Administração com foco na criatividade

Nos anos 90, as empresas buscaram a inovação como quem busca o Santo Graal. Os administradores a perseguiam com todo o zelo. Concentraram-se na identificação dos incentivos e insumos mais propícios ao processo criativo. Aplicaram-se na descoberta das perspectivas que mais pudessem interessar aos clientes, além de outras igualmente importantes. Investiram em idéias de acordo com suas probabilidades de sucesso e na redução do percentual de fracassos. Mas há um problema: nada disso funciona muito bem.

Para a maior parte dos executivos mais experientes, o que promove a criatividade em nada se parece com a gestão racional. São práticas que superam tudo o que se oponha à intuição. Seu caráter é francamente estranho. Por exemplo, é normal esperar que a criatividade floresça em um local de trabalho prazeroso, com pouco estresse, onde os conflitos são contidos e a gerência monitora de perto a forma como o dinheiro é gasto e a maneira como as pessoas usam seu tempo. Certo ou errado? Errado! Depois de estudar empresas e equipes criativas durante mais de dez anos, descobri que ambos são ineficientes. Além disso, as empresas são lugares terrivelmente chatos de se trabalhar, onde a gestão do tipo “cada um na sua” é tida como o que há de melhor.

Descobri que administrar com foco na criatividade significa pegar muito daquilo que sabemos sobre administração e virar de cabeça para baixo. Significa apostar em idéias sem prestar muita atenção no retorno sobre o investimento (ROI) que elas podem dar. É ignorar o que deu certo antes. É pegar uma porção de pessoas felizes e provocá-las, fazendo com que briguem umas com as outras. A gestão criativa por excelência é aquela que nos leva a contratar um candidato por quem sentimos uma profunda antipatia. E quanto àqueles que tapam os ouvidos e repetem sem parar “não estou ouvindo nada quando o cliente faz uma sugestão”? Esses são os funcionários que merecem ser elogiados e promovidos.

Neste artigo, defendo diversas idéias sobre a administração criativa que são evidentemente estranhas, porém igualmente eficazes. Algumas delas giram em torno da contratação. Outras, da gestão e, por fim, risco e acaso. Todas são fundamentadas em pesquisas acadêmicas de bases sólidas. E o que há de mais estranho nisso tudo é que descobri inúmeras empresas e equipes que usam essas idéias com resultados extraordinários.


Por que as idéias estranhas funcionam?

As práticas apresentadas neste artigo contribuem para suplantar o grau de conhecimento que a empresa detém, fazendo assim as pessoas encararem problemas antigos de formas novas e ajudando as empresas a se libertar do passado. Décadas de pesquisa mostram que essas três condições são responsáveis pela geração de um solo fértil para o trabalho criativo. Por que então as idéias que permitem seu surgimento parecem tão estranhas aos administradores?

Porque, apesar de muitas empresas considerarem importante a inovação, ela não é – e nunca será – sua atividade fundamental. Ao contrário, as empresas concentram-se esmagadoramente, e com razão, no trabalho mais rotineiro de ganhar dinheiro agora, com produtos, serviços e modelos econômicos confiáveis. As práticas mais propícias à obtenção de ganhos seguem velhas fórmulas, que diferem drasticamente daquelas tão necessárias à inovação. Observe o contraste entre a forma como a Disney organiza o trabalho do elenco que atua em seus parques temáticos e o das pessoas contratadas para usar a imaginação, chamados de “imaginistas”, em seu centro de pesquisa e desenvolvimento em Burbank, na Califórnia. Os nomes das funções recorrem a temas muito significativos sobre esses dois tipos de atividades.

Os artistas dos parques temáticos seguem roteiros bem definidos, seja interpretando o papel de Cinderela ou de Pateta, seja atuando como guias durante o passeio pela floresta, seja varrendo as ruas dos parques. Enfatiza-se sempre a obediência a diretrizes muito precisas, para que todos executem seu papel conforme o figurino. Essa é a rotina de trabalho nos parques. Já na Disney de Burbank, espera-se que as pessoas usem a imaginação para inventar uma porção de coisas diferentes. Os imaginistas vão para o trabalho com o objetivo de bolar coisas novas para os freqüentadores dos parques. Não há como estipular em detalhes o que devem fazer, a exemplo do que acontece com os atores. Afinal de contas, o problema da administração consiste em expandir as possibilidades de ação do imaginista, e não em tolhê-las.

O equilíbrio exato entre o que James March, teórico da organização empresarial, chamou de exploração do conhecimento comprovado e exploração de novas possibilidades varia de indústria para indústria. Contudo, mesmo em empresas muito incensadas por causa de seu grande volume de inovações, somente um modesto percentual do esforço total costuma ser devotado à geração e ao teste de novos produtos e serviços. Essa relativa escassez permite-nos entender por que as práticas favoráveis à inovação parecem esquisitas e causam tanto mal-estar, e também por que os gerentes hesitam em usá-las mesmo quando deveriam. Inúmeros estudos comprovaram que, independentemente de quaisquer outros fatores, quanto mais as pessoas são expostas a alguma coisa, mais elas se mostram receptivas. Coisas raras e pouco familiares resultam em avaliações negativas.


Esse “mero fator de exposição” foi demonstrado, conforme escreve Robert Zajonc, psicólogo da Universidade Stanford, por meio de “figuras geométricas, polígonos aleatórios, ideogramas japoneses e chineses, fotografias de rostos, números, letras do alfabeto, letras do nome do próprio indivíduo, seqüências aleatórias de tons, alimentos, odores, sabores, cores, pessoas reais, estímulos que foram bem ou mal recebidos desde o início”. As pessoas não têm consciência desses efeitos e sempre negam que algo do gênero esteja ocorrendo, mas o fato persiste.

Não é de espantar, portanto, que as melhores idéias para a promoção e preservação da criatividade pareçam estranhas e até mesmo erradas para a maioria dos administradores. Como veremos, a administração com foco na inovação normalmente exige uma mudança de 180 graus na forma como encaramos os meios tradicionalmente empregados para contratação, gerenciamento e exposição a riscos.

Tudo começa com a contratação

A diferença está na forma de contratar. Que gerente em plena posse de sua racionalidade contrataria intencionalmente alguém que levasse muito tempo para compreender a cultura da empresa, ou que deixasse os colegas incomodados? Quem perderia tempo contratando um candidato cujas habilidades nem sequer são necessárias à empresa? Ou quem daria emprego a uma pessoa que nunca houvesse trabalhado anteriormente na solução de problemas semelhantes aos que afligem a empresa naquele momento? No entanto, todos esse casos oferecem uma ótima oportunidade para a formação de empresas que queiram fazer da inovação um estilo de vida.

Comecemos por aqueles que demoram a assimilar a cultura do seu ambiente de trabalho. Grande parte das empresas selecionam os candidatos com maior capacidade de ambientação, cuja sociabilidade lhes permite compreender rapidamente o trabalho e executá-lo do “jeito certo”. Entretanto, toda empresa ou equipe inovadora precisa de pelo menos um membro que leve mais tempo do que os demais para aprender como o trabalho deve ser feito. Caso contrário, todo funcionário novo em pouco tempo se torna uma imitação pura e simples dos demais colegas, eliminando assim qualquer possibilidade de que novas idéias surjam e sejam testadas.

Pesquisas sobre psicologia da personalidade indicam que há indivíduos dotados de certos traços que os tornam mais aptos a evitar, a ignorar ou a rejeitar o “calor da horda”, para usar uma expressão do futurólogo George Gilder. Incluem-se aí pessoas que cultivam uma boa auto-estima e aqueles que, segundo o psicólogo Mark Snyder, possuem uma “capacidade de autocrítica pouco desenvolvida, incapazes, sobretudo, de perceber nos sinais mais sutis – e em outros nem tão sutis assim – que lhes passam as pessoas certas dicas de comportamento. Bom ou mau, o fato é que esses indivíduos de baixa percepção são relativamente infensos às normas sociais. Essas personalidades autônomas e mal ajustadas deixam loucos os chefes e os colegas de trabalho, mas alargam os horizontes de tudo o que é pensado, percebido e dito dentro da empresa. Pessoas excessivamente críticas de si mesmas costumam dizer amém a tudo. Elas não conseguem deixar de dizer aos outros o que acham que eles desejam ouvir.


Já aqueles cuja capacidade de autocrítica é pequena, não conseguem deixar de dizer e de fazer o que julgam correto, porque não são capazes de perceber as pressões para que sigam a horda, e pouco se importam com isso. Gente que cultiva uma boa auto-estima também pensa e age de forma independente. Indivíduos confiantes não deixam de acreditar em suas idéias, mesmo quando rejeitadas ou criticadas.

Gary Starkweather, pesquisador da Xerox e inventor da impressora a laser, é um excelente exemplo de alguém que teve sucesso porque se sentia impelido a fazer o que considerava certo. Além disso, confiava o suficiente em si mesmo para não ter de seguir à risca o código da empresa. Michael Hiltzik é quem conta a história, em seu livro Dealers of Lightning. Starkweather fora contratado em 1968 para trabalhar como pesquisador no setor de óptica do principal laboratório técnico da Xerox, em Webster, no Estado de Nova York. Ele insistia, na ocasião, que a nova “tecnologia do laser poderia ser usada para pintar uma imagem em um tambor xerográfico com mais velocidade e precisão do que a luz branca normalmente empregada”. Os pesquisadores da Xerox que trabalhavam com a “luz branca” já haviam descartado o laser em várias ocasiões por considerá-lo pouco prático e muito caro.

Starkweather reagia com uma experiência após outra, derrubando praticamente todas as objeções levantadas por seus superiores e colegas. No momento em que o chefe de Starkweather tentou barrar sua pesquisa, ele já estava confiante o bastante para se queixar a um gerente de patente superior. Disse-lhe que um “dogma de laboratório” estava arruinando uma boa idéia, e também sua carreira. Ele foi, então, transferido para a nova unidade de pesquisas da empresa, a Xerox PARC, em Palo Alto, na Califórnia. Por volta de 1974 suas idéias já haviam evoluído a ponto de se transformarem em um produto comercial exeqüível. Quando foi finalmente lançada, em 1977, a impressora 9700 tornou-se um dos produtos mais vendidos da Xerox.

Contratar pessoas que nos façam sentir incomodados, e até mesmo gente de quem não gostamos, é outra forma de encontrar alguns desajustados que ignorarão e rejeitarão o código organizacional, aumentando a diversidade daquilo que as pessoas pensam e fazem. Uma alta executiva de uma fábrica de brinquedos disse-me certa vez que seus gerentes sempre contratavam pessoas que fingiam “pensar como nós durante as entrevistas preliminares, mas que mostravam quem eram de fato depois de contratadas, quando então passavam a criticar a baixa qualidade dos nossos produtos. Esse comportamento, em suas palavras, “fazia com que as odiássemos”. Ela reconhece, no entanto, que algumas dessas pessoas foram cruciais para o sucesso da empresa, porque sempre tinham ótimas idéias para novos brinquedos (“provavelmente só para nos irritar”).


Outra forma de despertar a criatividade consiste em contratar pessoas com habilidades aparentemente desnecessárias para a empresa. Se isso lhe parece ridículo, saiba que se trata de uma prática relativamente comum nas empresas de design de produtos, para as quais a criatividade é uma questão de vida ou morte. Foi isso que levou a Ideo a recrutar Craig Syverson, porque ele aparentava possuir muitas habilidades que cairiam como uma luva nas áreas de computadores e de artes. Quando lhe ofereceram o emprego, os gerentes da Ideo não sabiam muito bem quais seriam os requisitos da função, e nem mesmo se precisavam de fato das habilidades de Syverson. Ele passou por diversas áreas, mas não demorou muito para que se decidisse pela produção de vídeo, embora, a princípio, os clientes da Ideo não estivessem muito interessados em vídeos institucionais.

Na medida, porém, em que o leque de atuação da empresa foi se expandindo, Syverson demonstrou compreender com muita exatidão de que forma as pessoas usavam os diferentes produtos, transformando seu trabalho em uma atividade crucial e lucrativa para os clientes da Ideo.

A Design Continuum é outra empresa de design de produtos que promove o florescimento de novas idéias com a contratação de pessoas de background os mais variados e, por vezes, incomuns. A DC já contratou engenheiros que tinham dois empregos ou que haviam sido escultores, carpinteiros e músicos de rock. A empresa gosta de contratar gente como Roy Thompson, que começou pichando muros e vagões do metrô no Brooklyn, e David Cohen, um ex-mecânico de aviões. Essas experiências diversas dão-lhe um amplo arcabouço de idéias que ela vai testando de um jeito novo e em diferentes setores.

Se eu fosse diretor de uma empresa que dependesse da inovação, iria mais longe ainda, importando conhecimento “fresco”: contrataria gente que nunca tivesse tentado resolver os mesmos tipos de problemas com os quais eu estivesse lidando. No processo criativo, a ignorância é uma bênção, sobretudo nas primeiras etapas. Quem não sabe como as coisas “deveriam funcionar não é cegado pelo preconceito”.

A maneira mais fácil de conseguir esse elemento de frescor é contratando novatos, como ficou muito bem demonstrado na pesquisa revolucionária de Jane Goodall sobre os chimpanzés. Quando o antropólogo Louis Leakey ofereceu a Goodall a oportunidade de passar dois anos em intensas pesquisas na África, ela hesitou em aceitar a proposta porque não tinha formação científica. Leakey insistiu, alegando que a formação universitária era não apenas dispensável como também tinha sérios defeitos. Goodall explica em seu livro In the Shadow of Man: “Ele queria alguém com a mente aberta e sem os preconceitos próprios da teoria. Alguém que se incumbisse dos estudos movido unicamente pelo desejo de aprender”. Em última análise, tanto Leakey quanto Goodall acreditavam, que, se não fosse pela ignorância acerca das teorias existentes, jamais ela teria sido capaz de observar e explicar tantos comportamentos diferentes dos chimpanzés.


A Dyson Appliances, fabricante do aspirador de pó mais vendido nos Estados Unidos, adota uma estratégia muito parecida no que se refere à contratação. Seu Dual Cyclone possui uma tecnologia de aspiração revolucionária, que dispensa o uso do recipiente para armazenamento do pó. A máquina tem um design surpreendentemente colorido, e uma câmara transparente que permite observar o ciclone em evolução em seu interior a 1 600 quilômetros por hora. James Dyson, fundador e CEO da Dyson, acredita que um dos motivos pelos quais sua empresa inventa produtos de sucesso é porque contrata recém-formados. Diz ele: “São pessoas sem maus hábitos. Nunca haviam usado terno até o momento da contratação, e nenhuma empresa incutiu ainda em suas cabeças que devem pensar só em lucro no curto prazo e em aposentadoria precoce”.

O mesmo frescor pode vir sob a forma de pessoas especializadas em alguma outra área, o que lhes permite perceber, e talvez solucionar, problemas de uma nova perspectiva. Esse tipo de abordagem foi utilizado nos primeiros dias de existência da Ballard Power Systems, criadora da inventiva tecnologia de célula de combustível, que ainda poderá vir a substituir o motor de combustão interna. Conforme Tom Koppell descreve em seu livro Powering the Future, o fundador e, na ocasião, CEO da empresa, Geoffrey Ballard, contratou em 1974 um jovem professor de química chamado Keith Prater para trabalhar num projeto de baterias que a Ballard estava desenvolvendo. Prater disse a Ballard que não tinha experiência alguma com baterias. “Isso não é problema”, respondeu-lhe o CEO. “Não quero alguém que entenda de baterias. Quem trabalha com baterias já sabe o que não se pode fazer com elas. Preciso de uma pessoa inteligente e criativa, e que queira tentar coisas que outros não pensariam em tentar.”

E, de fato, Prater teve um papel fundamental no desenvolvimento de baterias inovadoras nos primeiros anos de funcionamento da Ballard. Mais tarde, foi também crucial sua atuação na concepção revolucionária de células de combustível na propulsão de ônibus e carros.

Gerindo a centelha criativa

Depois que o talento bate à porta, o próximo passo é fisgá-lo e pôr sua criatividade para funcionar dentro da empresa. Minhas idéias a esse respeito, repito, podem parecer estranhas para quem acredita que administrar tarefas rotineiras em nada difere da gestão do trabalho inovador. Digo-lhes, porém, que tenho respaldo teórico e prático para as idéias que defendo. Se é criatividade o que você quer, deveria então incentivar as pessoas a ignorar e a desafiar seus superiores e colegas. No momento em que isso acontecer, ponha-os para brigar uns com os outros. Dê novas atribuições àquelas pessoas acomodadas em rotinas produtivas. Comece recompensando as tentativas frustradas, e não apenas os sucessos. Reserve a punição para os casos de inação.


Quem faz o que julga correto, e não o que lhe dizem que deve ser feito, ou aquilo que sabe que seus superiores gostariam que fizesse, costuma enlouquecer o chefe e meter a empresa em problemas terríveis. Contudo, acaba também obrigando-a a apostar em idéias que algum chefe ou grupo poderoso recusou-se a aceitar, porque entendeu que não passava de desperdício de tempo e dinheiro. William McKnight, ex-CEO da 3M, por exemplo, certa feita pediu a um jovem funcionário, chamado Richard Drew, que abandonasse o projeto no qual estava trabalhando, dizendo-lhe que jamais funcionaria. Drew desobedeceu à ordem e acabou inventando a tira adesiva, um dos produtos mais inovadores da 3M.

De igual modo, em seu livro The HP Way, David Packard gaba-se de um funcionário que desafiou uma ordem dada diretamente por ele. “Faz alguns anos”, escreveu Packard, “em um laboratório da HP especializado em tecnologia de osciloscópios, em Colorado Springs, um de nossos engenheiros, brilhante e muito cheio de energia, chamado Chuck House, foi aconselhado a abandonar o projeto de um monitor que estava desenvolvendo. Em vez disso, saiu de férias e foi para a Califórnia, fazendo várias paradas pelo caminho para mostrar um protótipo a alguns potenciais clientes. Chuck estava convencido de que o monitor era um grande invento, e por isso persistiu em sua idéia. Chegou até a apressar sua fabricação. O produto gerou uma receita de 35 milhões de dólares, provando que ele tinha razão”. Packard prossegue: “Alguns anos depois, em uma convenção de engenheiros da HP, presenteei Chuck com uma medalha por seu desacato e por sua ousadia extraordinária, que o levaram muito além da esfera normal de atuação de um engenheiro”.

Jamais vi uma organização que tivesse diretrizes tais como: “Ignore seu chefe, se você achar que ele está errado”. Se você trabalha em um lugar com esse tipo de orientação, por favor, entre em contato comigo imediatamente. Sei, porém, de empresas em que os gerentes incentivam vagamente os funcionários a trabalharem naquilo que desejam, e não os obrigam a dar detalhes. Essa política do tipo “não me pergunte e eu nada lhe digo” é praticada abertamente na 3M, onde se espera que o pessoal técnico aloque até 15% de seu tempo em projetos de sua própria escolha. A mesma atitude e práticas similares fazem parte do cotidiano do laboratório de pesquisa e desenvolvimento da Cornings Sullivan Park, de onde saem centenas de vidros experimentais dos mais variados tipos todos os anos. Ali, pede-se aos cientistas que gastem 10% de suas horas de trabalho nas tardes experimentais de sexta-feira, nas quais ficam livres para desenvolver “idéias ligeiramente malucas”.


Essa política não só permite aos cientistas trabalharem em seus projetos favoritos, sobre os quais os chefes nada sabem, como também lhes possibilita retomar projetos abandonados por seus superiores. Atualmente, há, por exemplo, todo um negócio de tecnologia genômica em desenvolvimento baseada em uma idéia oficialmente descartada pelo chefe de pesquisas, mas que às sextas-feiras é retomada por meio de diversos experimentos.

Na verdade, o trabalho criativo precisa se resguardar da fria luz do dia, principalmente quando fundamentado em idéias parcialmente desenvolvidas ou que ainda não foram testadas. William Coyne, ex-vice-presidente de pesquisa e desenvolvimento da 3M, ressaltou em um discurso proferido na Universidade Motorola: “Depois que se planta uma semente no solo, ninguém pensa em abrir toda semana o buraco onde ela foi depositada para ver como estão as coisas”. Numa época em que o cliente é o nosso foco principal, esse tipo de abordagem quase beira a heresia. No entanto, a quem quiser desenvolver novos produtos e serviços, aconselho que mantenha seu pessoal criativo longe dos principais clientes da empresa, e também dos críticos e de todos os que se preocupam basicamente apenas com dinheiro.

Isso fará a criatividade florescer. As pesquisas psicológicas mostram que as pessoas sentem-se particularmente vacilantes em relação a novas experiências se estiverem presentes na ocasião “indivíduos avaliadores”, como críticos e chefes. As vantagens de se fazer o trabalho criativo em ambientes isolados estão bem documentadas. O livro de Tracy Kidder, The Soul of a New Machine, ganhador do Prêmio Pulitzer, descreve uma equipe de engenheiros que ficou isolada nos escritórios do subsolo da Data General. Kidder mostra que a falta de atenção resultante ajudou os “Microgarotos”, da equipe “Águia”, a projetar em menos tempo um minicomputador de qualidade superior. Kiyoshi Kawashima, ex-presidente da Honda, usou uma tática similar em 1978. Ele viu que a Honda estava perdendo sua vitalidade porque alguns gerentes mais antigos não conseguiam entender que tipo de carro os consumidores mais jovens desejavam.

Kawashima convocou então os funcionários mais jovens de sua equipe (com idade média de 27 anos) para que projetassem um carro capaz de atrair os consumidores jovens, garantindo-lhes que os mais velhos não interfeririam nos trabalhos da equipe. Aí nasceu o Honda City Car, que se tornaria campeão de vendas. Poucas empresas, ao que parece, são capazes de inovar sem que para isso tenham de isolar suas equipes do meio tradicional.


Estimular a inovação tem a ver ainda com a forma como o desempenho é recompensado. Isso também implica um rompimento drástico com as práticas de gestão entranhadas em muitas empresas. Em vez de recompensar o sucesso e punir o fracasso, as empresas deveriam recompensar a ambos. É bom frisar novamente que o trabalho de rotina e o trabalho criativo têm características próprias; portanto, o que se aplica muito bem a um não se aplica necessariamente ao outro. Quando uma equipe bem treinada lança mão de procedimentos bastante conhecidos e falha, o fracasso não é sinal de treinamento malfeito, de pouca motivação ou de liderança deficiente. Contudo, a aplicação desse mesmo padrão ao trabalho criativo põe em xeque a possibilidade de se incorrer em riscos inteligentes. Toda teoria bem fundamentada, e todas as provas disponíveis, mostram que é impossível produzir algumas boas idéias sem que junto com elas não venham também uma porção de idéias ruins.

Steve Ross, ex-presidente da Time Warner, dizia que, se houvesse alguém que não cometesse um bom número de erros, essa pessoa deveria ser despedida. Essa, entretanto, é uma atitude rara. Poucas empresas toleram o fracasso, que dirá recompensá-lo.

Numa organização que se pretenda criativa, a inação é o pior tipo de erro, e o único que merece castigo. O pesquisador Dean Keith Simonton oferece provas contundentes, baseadas em vários estudos, de que a criatividade é fruto da ação. Gênios incontestáveis como Picasso, Da Vinci e o físico Richard Feyman não foram muito mais bem-sucedidos do que seus iguais. Eles simplesmente produziram mais, e por isso tiveram muito mais sucessos e fracassos do que seus colegas menos consagrados. Em todas as ocupações estudadas por Simonton, desde compositores, artistas, poetas, inventores e cientistas, a história é sempre a mesma: a criatividade está condicionada à quantidade de trabalho produzida.

Algumas idéias sobre risco e seqüências aleatórias

Deve-se premiar tanto o sucesso quanto o fracasso, principalmente porque a maior parte dos gerentes, analistas e outros assim chamados experts (bem como todas as demais pessoas) não sabe muito bem como avaliar novas idéias e prever quais delas terão êxito. As organizações usam todo tipo de metodologia no processo de desenvolvimento do produto, tais como incursões experimentais no mercado, com o objetivo de melhorar suas chances de sucesso. Há, contudo, poucos indícios de que tais práticas reduzam efetivamente o número de fracassos. Como escreveu James March: “Infelizmente, a diferença entre o gênio visionário e a loucura delirante é muito mais perceptível nos livros de história do que na vida prática”.


Contudo, há uma coisa simples, comprovada e poderosa que podemos fazer para que um projeto arriscado tenha grandes possibilidades de dar certo: dedicarmo-nos a ele de corpo e alma. Esqueça as poucas chances de sucesso: convença a si mesmo e às demais pessoas que, com determinação e persistência, o projeto será vitorioso.

Mais de 500 estudos acadêmicos confirmam o poder do pensamento positivo. O famoso sociólogo Robert Merton explicou-o da seguinte maneira: a profecia que traz em seu próprio enunciado o cumprimento de si mesma é, em princípio, a falsa definição de uma situação que, ao evocar um novo comportamento, torna verdadeira a falsa concepção original. O caráter ilusório desse tipo de profecia contribui para a perpetuação de seu reino de terror, já que o profeta apontará o curso real dos acontecimentos como prova de que desde o princípio tinha razão. Tais são as perversidades da lógica social. Henry Ford resumiu assim o conceito: “Se você acha que pode, ou se acha que não pode, depende só de voc”.

Os hereges de sucesso são pessoas geralmente confiantes e persistentes. Acreditam profundamente no que fazem e são hábeis em convencer a todos à sua volta de que têm razão. É o que faz Steve Jobs, um dos fundadores e atual CEO da Apple, com seu tão alardeado “campo de distorção da realidade”. Pessoas com acesso à empresa contam como ele fascina todos à sua volta, convencendo-os de que o sucesso de uma idéia, de um projeto ou de uma pessoa é praticamente certo. Burt Rutan, projetista de aviões e ex-piloto de testes, fazia o mesmo com a equipe responsável pelo projeto do Voyager, o primeiro avião a dar a volta ao mundo sem escalas e sem necessidade de reabastecimento. Inúmeros especialistas vaticinavam que o Voyager estava condenado ao fracasso, da mesma forma como haviam predito que outros aviões projetados por Rutan não dariam certo. O projetista, porém, disse aos engenheiros que trabalhavam com ele: “É preciso confiar no absurdo”.

Isso significa que se você não sabe em qual projeto ou idéia apostar de acordo com seus méritos objetivos, escolha os que terão à frente os hereges mais dedicados e mais eloqüentes.

A empresa que quiser fugir à rotina deve ouvir com atenção as opiniões dos clientes que usam seus produtos ou serviços atuais, e também o pessoal de marketing e de vendas, que são os representantes dos clientes. Michael Eisner, CEO da Disney, colocou a questão da seguinte maneira em uma entrevista concedida a Harvard Business Review, no começo de 2000: “Grande parte das pesquisas feitas com o público e com os clientes são inúteis”. Segundo ele, só porque todo mundo adorou Titanic, isto não significa que queiram assistir a mais um filme “sobre um caso de amor e um navio que afunda”. A maioria dos usuários de mainframes que a IBM consultou nos anos 70 não saberia dizer o que faria com um microcomputador em sua mesa.


Um desafio constante e construtivo

Meu propósito aqui não é convencer as empresas a abandonarem suas rotinas e a dedicar todos os seus esforços à invenção de novas formas de pensar e de agir. Ao contrário, a execução de tarefas rotineiras por meio de métodos comprovados é a coisa certa a fazer na maior parte do tempo. Há muita sabedoria em administrar grande parte das empresas como se o futuro fosse uma perfeita imitação do passado: os hospitais querem que seus médicos residentes operem da mesma forma que seus orientadores mais velhos. As empresas aéreas esperam que os novos pilotos comandem seus Boeing-747 exatamente como o fizeram os pilotos que os antecederam. O McDonald s deseja que todo trainee prepare o Big Mac precisamente da mesma forma como sempre foram feitos. Tudo o que já foi testado e aprovado costuma derrotar as inovações e as melhorias.

No entanto, se parte da sua missão consiste em explorar novas possibilidades, então seu objetivo deverá ser o de construir uma cultura que acolha a experimentação e o empenho. Não basta gerar novas idéias só de vez em quando. Sua empresa, ou uma parte dela, precisa se tornar um local onde possa ser gerada e testada uma variedade enorme de idéias diferentes. Ela deve ser um palco onde as melhores idéias acabem vencendo e onde se trava uma batalha construtiva e sem fim.

Robert Sutton é professor de ciência e engenharia da administração na Universidade Stanford, na Califórnia. É autor de Weird Ideas That Work: 111U2 Practices for Promoting, Managing, and Sustaining Innovation (Free Press, novembro 2001), no qual este artigo foi baseado