‘Não se pode administrar o que não se pode medir’

Maximizando o valor da cadeia de suprimentos

Diante da crescente complexidade presente nas cadeias de suprimentos globais, um número maior de empresas começa a se dar conta de que a gestão da cadeia de suprimentos é um elemento vital, e não mais simplesmente o domínio do gerente de depósito de vendas ou do diretor de logísticas. Mas mesmo no momento em que as companhias adotam estratégias SCM num esforço para seguir em frente, os especialistas da Wharton e da Boston Consulting Group (BCG) relatam que muitas companhias ainda estão atrasadas no que se refere a medir o bom andamento de suas operações, e em contrabalançar os compromissos que têm de assumir para manter os níveis de serviços elevados e os custos baixos.

“As principais tendências de negócios no momento – a identificação de fontes de suprimento nacionais e internacionais, a terceirização, a customização, a globalização e outras – criam grandes complexidades numa cadeia de suprimentos”, diz Steve Matthesen, vice-presidente e líder global de cadeia de suprimentos da BCG. “Na maior parte dos casos, contudo, as companhias não mudaram a gestão da parte mais crucial do negócio”.

Segundo Matthesen, isso se deve muito aos executivos sem experiência nas operações das cadeias de suprimentos cuja função eles tendem a ver como “uma caixa preta” que não entendem ou têm delas uma visão limitada. “Os CEO sentem que as cadeias de suprimentos têm custos elevados e não funcionam muito bem. Eles são rápidos em perguntar, ‘Qual é a dificuldade de levar os produtos para o lugar certo e no momento certo? ’ Bem, pode ser muito difícil”, ele diz, citando três importantes fatores que elevaram bastante o estresse nas cadeias de suprimentos:

– A fragmentação das necessidades dos consumidores que resultou numa seleção mais ampla das unidades mantidas em estoque (SKU, na sigla em inglês) direcionadas para segmentos específicos de consumidores, pontos de preço diferentes, ciclos de vida de produtos mais curtos, e padrões de demanda mais previsíveis;

– Pressões de custo cada vez maiores baseadas na competição global e nas exigências de redução do capital de giro por parte dos acionistas;

– Um novo nível de complexidade ocasionado pelos modelos de distribuição mais complicados, crescimento da terceirização, e “novas tecnologias que prometem eficiência, mas podem ampliar a complexidade”.

* Publicado originalmente em 6 de setembro de 2006. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.


Se as cadeias de suprimentos estão ficando mais difíceis de administrar, o ambiente competitivo significa que a maior parte das companhias necessita reduzir mais os custos. Nesse ambiente, uma estratégia SCM bem-sucedida “significa ter melhores resultados com os mesmos, ou menos, recursos”, segundo Gerald P. Cachon, professor associado de operações e de gestão de informações da Wharton. “è como espremer mais suco do limão, ou talvez extrair sangue de uma pedra”.

Sabendo quais Elementos Devem ser Avaliados

“Não se pode administrar o que não se pode medir”, diz Morris A. Cohen, professor da Wharton e co-diretor do Centro Fishman-Davidson para a Gestão de Serviços e Operações. “E isso vale tanto para a gestão de cadeias de suprimentos quanto para as outras partes das operações de uma companhia”.

Ele diz que muitas métricas SCM, como a rotatividade dos estoques, já estão inseridas num sistema de contabilidade normal. Mas alguns dos pontos de referências mais sofisticados, como a medição do nível de satisfação dos consumidores, levam certo tempo para serem desenvolvidos.

E uma questão básica é simplesmente saber quais elementos devem ser medidos.

Matthesen concorda que o desafio é medir os elementos certos. “A maior parte dos grupos de operações rastreia uma tonelada de métricas. A questão é se estão rastreando as métricas que vão identificar como eles estão atendendo as necessidades estratégicas da companhia e o que é relevante para seus clientes”.

“Quando perguntei para os executivos de uma grande montadora se mediam os níveis de satisfação dos clientes, eles me informaram que mediam o desempenho do departamento de atendimento ao consumidor pelo índice de atendimento dos pedidos dos veículos que despachavam para as revendedoras. Mas quando pedi a eles que pesquisassem o consumidor final, o público comprador, eles ficaram chocados ao saber que os consumidores não estavam satisfeitos com a qualidade dos veículos”.

Cohen diz, contudo, que mais companhias começam a perceber que precisam ter visibilidade de ponta a ponta nos seus projetos de gestão de cadeia de suprimentos. “As métricas SCM não se resumem a reagir a algo que se sente”, ele explica. “As companhias têm de antecipar a demanda, já que leva tempo para responder às mudanças no lado da demanda. Elas estão aprendendo, mas ainda há muito espaço para melhora”.

* Publicado originalmente em 6 de setembro de 2006. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.


Matthesen observa que há um compromisso inerente no atendimento dessa demanda “Quanto nível de serviço posso oferecer aos meus clientes antes que todos comecem a gritar sobre o custo?”, ele pergunta. “Se eu tenho uma loja de varejo, e quero fazer entregas diárias em vez de duas vezes por semana, isso vai me custar mais dinheiro. Tudo se trata de níveis de serviço: com que rapidez eu entrego o produto para você comparado com o tempo em que quer recebê-lo quando fez o pedido, quando necessita ter o produto. E qual será o custo?”

Mas o custo é só uma das lentes, argumenta Matthesen. “O objetivo é maximizar o valor global. Você quer ter baixos custos, mas primeiro precisa ter uma estratégia que lhe permita vencer no mercado. Às vezes essa estratégia exige gastar mais para obter uma margem maior”.

Para determinar isso, Matthesen diz que as companhias precisam se certificar que têm uma “visão clara” do que o cliente realmente quer – qual o nível mínimo de serviço que é necessário para atender suas necessidades, e quanto eles estarão dispostos a pagar por um serviço mais qualificado. O nível de serviço aqui inclui todos os atributos da cadeia de suprimentos conforme experimentados pelos clientes: taxas de estoque, tempo de entrega, seleção de produtos, etc.

Em geral, mais desempenho significa custos mais elevados, disse Matthesen. “A companhia tem que se certificar de que esses custos são justificados”.

Embora o conceito de entender qual nível de desempenho os clientes desejam pareça simples, na prática não é. As companhias têm duas deficiências, ele diz: um verdadeiro entendimento do desempenho corrente, e um entendimento profundo de quais são as necessidades de seus clientes – e estão preparadas para pagar.

“Cada companhia tem métricas que monitoram o desempenho”, ele diz. “A questão fundamental é se essas métricas realmente oferecem visibilidade para o desempenho conforme visto pelo cliente. Por exemplo, uma companhia avalia a si mesma pela percentagem de pedidos recebidos no dia em que foram atendidos a tempo e com sucesso. O desempenho delas relacionado a essas métricas foi bastante alto (mais de 99%). No entanto, elas não monitoraram o tempo entre o momento em que o cliente encaminhou o pedido e recebeu seus produtos. Quando medido dessa forma, o desempenho foi bem menor do que o esperado. O motivo foi que os pedidos foram remetidos do centro de distribuição errado – resultando em tempos de entrega mais longos e em custos de frete mais altos”.

* Publicado originalmente em 6 de setembro de 2006. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.


É talvez mais complicado estimar as necessidades dos clientes, ele observa. “Como se pode saber se perderá ou ganhará negócios se mudar o nível de serviço? Na maior parte dos casos, não há dados concretos suficientes com que trabalhar. É também difícil perguntar aos clientes, já que eles provavelmente responderão que querem receber serviços de nível mais alto a custos mais baixos. Você tem de saber mais a fundo o que seus clientes pensam sobre sua atividade e qual papel você representa na vida deles. As companhias podem também ter de realizar alguns experimentos na área para validar suas avaliações”.

Os Compromissos Entre Serviços e Custos

Se a essência da gestão de cadeia de suprimentos é oferecer os produtos certos nas quantidades certas para o lugar certo e na hora certa – tudo pelo custo certo – então um conceito chamado “fronteira eficiente” é uma forma útil de medir a capacidade. Para qualquer função de negócios, uma fronteira eficiente pode ser encontrada pelos pontos de gráfico que seguem uma curva de compromissos entre duas ou mais métricas de desempenho. Aplicado ao desempenho da cadeia de suprimentos, “a fronteira eficiente é um espaço bidimensional, com nível de serviço e custos ao longo dos dois eixos”, diz Mark D. Lubkeman, vice-presidente sênior do escritório de Los Angeles da BCG. “Numa ponta, temos serviços fantásticos e maravilhosos por um alto custo. Ou podemos ter custos menores e tempos de entrega lentos. A questão é: em qual ponto você quer estar no gráfico?”

A estratégia da companhia deve orientar o projeto da cadeia de suprimentos, ele disse. Em acréscimo, muitas companhias necessitam favorecer mais a segmentação tomando por base os mercados específicos e os clientes que pretendem alcançar.

Como exemplo, Lubkeman indica as lojas de eletrodomésticos. “Os varejistas que competem a partir de uma base SKU ampla têm níveis elevados de mercadorias em estoque onde a meta é “entrar e comprar ali mesmo”, ele diz. “Mas o que ocorre com as outras lojas de eletrodomésticos que têm combinações SKU mais estreitas e não tem muitos produtos em estoque? “Elas podem oferecer serviços e atenção, e o que for necessário para dar aos consumidores o que eles querem”.

Esses dois tipos de negócios e as cadeias de suprimentos que necessitam são bem diferentes, observa Lubkeman. Isso significa que a fronteira eficiente para cada negócio é bem diferente. O objetivo de qualquer companhia, então, é manter uma posição na fronteira eficiente que proteja tanto seus próprios interesses quanto corresponda aos interesses e necessidades de seus clientes.

* Publicado originalmente em 6 de setembro de 2006. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.


“É perigoso para qualquer companhia dizer, ‘Nós temos uma fronteira’”, adverte Lubkeman. “Isso não faz sentido para nenhum negócio, então por que deveria fazer sentido para uma cadeia de suprimentos?”

O fundamental, ele diz, é realmente “deaverage” a fronteira de eficiência, desmontar o preço médio e se concentrar nos segmentos individuais de consumo. “Para a maioria das pessoas, a fronteira eficiente é o ponto na curva onde se oferece o serviço – nada mais, nada menos – isso deixa o consumidor feliz por um custo mínimo”, ele detalha. “Essa é nossa fronteira”.

Cachon e outros observam que a tendência na direção da segmentação de produtos da cadeia de suprimentos “geralmente significa mais complexidade, o que torna mais difícil alcançar a fronteira eficiente”.

A oferta de níveis diferentes de customização e variedade é uma operação que a gestão da cadeia de suprimentos considera complicada, diz Cohen. Como é possível distribuir os recursos e priorizar quando se está enfrentando fluxos de demanda de diferentes clientes para o mesmo produto, clientes que pagaram um preço diferente e para os quais fez promessas diferentes? “É ineficiente fatiar a cadeia de suprimentos para clientes diferentes, mas explorar essas coisas mantém a companhia na fronteira eficiente”, ele aconselha. “É fundamental manter a cadeia de suprimentos flexível”.

A fronteira eficiente é um sistema útil, mas Matthesen é rápido em dizer que a maior parte das companhias não está captando o valor total dos investimentos aplicados na cadeia de suprimentos. “Os investimentos em infraestrutura são feitos com base no compromisso entre o nível de serviço e o custo, mas em muitos casos, as companhias estão na verdade longe da fronteira eficiente – significando que elas obtêm menos desempenho por custos mais elevados – por causa do modo como operam. Por exemplo, um de meus clientes descobriu que eles sempre despachavam os produtos de centros de distribuição que não adotaram técnicas de otimização com base numa série de fatores. Isso significava que eles incorriam em custo de frete mais altos assim como produziam um nível de serviço menor para seus clientes. Ao resolver esses problemas eles produziram melhor desempenho a custos menores – o almoço grátis fugaz!”

Não é uma tarefa fácil chegar à fronteira eficiente, observa Cohen. “A companhia pode não estar administrando os processos do modo correto, não usar a tecnologia adequada; há uma variedade de motivos para explicar por que algumas companhias não estão nisso e outras estão”.

* Publicado originalmente em 6 de setembro de 2006. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.


“Se você me der um conjunto de parâmetros, uma estrutura particular de cadeia de suprimentos e uma previsão presumida, eu poderei encontrar a fronteira eficiente”, diz Cachon. “Mas nenhuma companhia tem todas as informações de que necessita. Quais são todos os custos? Quais são as exigências de distribuição? Quais são as incertezas em termos de clima, greves sindicais e incêndios?”

Ele acrescenta que à medida que as cadeias de suprimentos se tornam mais complexas, elas têm mais participantes, mais locações, e estão geograficamente mais dispersas. A quantidade de informações necessárias para encontrar a fronteira eficiente parece crescer exponencialmente.

Um avanço importante é o surgimento de uma série de ferramentas tecnológicas e de aplicativos de software que podem ajudar as companhias a encontrarem suas fronteiras eficientes.

“Encontrar a fronteira eficiente envolve a aplicação de técnicas eficientes que requerem a coleta cuidadosa de dados e customização ampla para o ambiente particular da firma”, disse Cachon, que estuda como as novas técnicas podem melhorar as cadeias de suprimentos e presta consultoria para as companhias que oferecem soluções eficientes para os clientes da área de varejo. “Eu vi pessoalmente como a aplicação inteligente de tecnologia eficiente pode melhorar o desempenho do estoque de uma companhia de varejo, com serviço e giros de estoque mais elevados”.

Lubkeman acredita que a incorporação de novos programas eficientes de software de fronteira eficiente pode ser um fator positivo. “Eles basicamente ajudam a melhorar as decisões transacionais”, ele disse. Mas faz uma advertência: “Se não tiver o entendimento básico dos clientes e articulado as estratégias necessárias para atender esses clientes, corre o risco de ter a tecnologia conduzindo a estratégia em vez do contrário”.

Companhias na Fronteira

Hal Sirkin, vice-presidente sênior da BCG em Chicago e líder de práticas operacionais a nível global, acredita que a maior parte das companhias operam abaixo da fronteira eficiente, e não sabem como fazer os compromissos que são exigidos para se chegar à fronteira.

“Não creio que eles entendam”, ele diz. “Creio que eles querem melhorar a cadeia de suprimentos, mas não creio que eles saibam que há uma capacidade operacional eficiente e uma maneira ideal de operar seus negócios”.

* Publicado originalmente em 6 de setembro de 2006. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.


Para melhorar suas posições na fronteira eficiente, Sirkin sugere que as companhias tomem medidas como revisar a tecnologia datada e substituí-la por programas mais eficientes que oferecem melhores dados e análises; revisar os locais de armazenagem e os designs e mudá-los conforme o necessário para obter mais eficiência; e rever as cadeias de suprimentos em relação aos custos. Ele também recomenda levar em conta as necessidades de quadro de funcionários e estudar a terceirização como uma forma de economizar dinheiro ou aumentar a oferta de serviço.

Matthesen acrescenta, “Se há melhorias possíveis dentro das quatro paredes da função da cadeia de suprimentos, a maior parte do benefício vem com a fragmentação dos feudos funcionais e a melhor coordenação de todos os setores do negócio, e dos fornecedores e clientes”. As prioridades fundamentais são o alinhamento da cadeia de suprimentos com a estratégia da companhia, alinhando os incentivos através das funções e com parceiras externas, armando as pessoas com os dados corretos “de forma que eles tomem decisões holísticas”, e desenvolvendo flexibilidade para responder rapidamente à demanda, em vez de confiar nas previsões.

“Os CEO têm de trabalhar com suas equipes de gestão para entender como a cadeia de suprimentos funciona hoje – de que forma sustenta os negócios e impede o sucesso. Juntos, eles têm de evoluir a estratégia e a cadeia de suprimentos para que a atividade possa avançar para uma posição onde a cadeia de suprimentos sustenta e possibilita uma estratégia vitoriosa. Isso não pode ser alcançado só pelo diretor da área de cadeia de suprimentos”, ele diz.

A recompensa é substancial. “A cadeia de suprimentos e a estratégia plenamente alinhadas produzem um modelo de negócios de nível superior”, acrescenta Matthesen. “Dadas as dificuldades de se alcançar esse nível, os benefícios são com frequência sustentáveis e criam vantagens verdadeiras. Os concorrentes provavelmente vão querer copiar alguns elementos da estratégia sem perceber como a estratégia e a cadeia de suprimentos funcionam juntas – e eles não serão capazes de produzir o mesmo desempenho”.

* Publicado originalmente em 6 de setembro de 2006. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.