Não precisamos de mais um herói

A discrição e a paciência na resolução de problemas devem ser encaradas como grandes qualidades de um verdadeiro líder

Todo mundo adora as histórias de grandes líderes, especialmente líderes morais. Pensem em Martin Luther King Jr., Madre Teresa e Gandhi. Nós enaltecemos esses indivíduos e celebramos suas realizações. Neles, reconhecemos o ideal supremo da conduta ética.

Será? Não estou fazendo essa pergunta porque questiono o valor da conduta ética, longe de mim. Estou perguntando porque, ao longo de minha carreira como especialista em ética nos negócios, tenho observado que os líderes morais mais eficientes no mundo corporativo freqüentemente rompem o elo entre a moralidade e o heroísmo público. Esses homens e mulheres não são sublimes campeões do certo contra o errado — e não pretendem ser. Não lideram grandes cruzadas éticas. Eles se movem paciente, cuidadosa e progressivamente. Corrigem ou evitam erros morais no ambiente de trabalho sem estardalhaço e, em geral, sem baixas. Eu os chamo de líderes discretos, porque modéstia e contenção são, em grande parte, responsáveis por realizações extraordinárias. E, como muitos grandes problemas só podem ser resolvidos por uma longa série de pequenos esforços, a liderança discreta, apesar do ritmo aparentemente lento, não raro se revela o caminho mais rápido para fazer da empresa e do mundo um lugar melhor.

Neste artigo, vou explorar as descobertas do meu trabalho de quatro anos para entender como os líderes discretos vêem a si mesmos, o que pensam a respeito dos problemas éticos e como tomam decisões eficientes. Embora todos os nomes tenham sido alterados, as histórias que apresento são baseadas em mais de 150 estudos de casos que coletei de várias fontes. Essas histórias me convenceram de que, apesar de alguns desafios éticos exigirem ação direta e pública, a liderança discreta é, em muitos casos, o melhor caminho para fazer a coisa certa. Isso porque a liderança discreta é prática, eficiente e sustentável. Líderes discretos preferem escolher suas batalhas e travá-las com cuidado a saborear instantes de glória por um único e dramático esforço.

DUAS ABORDAGENS ÉTICAS

Para entender por que a liderança discreta funciona tão bem, pense no que pode resultar uma demonstração pública de heroísmo. Rebecca Waide era gerente de um pequeno banco regional. Convencida de que um conjunto de políticas de crédito era espoliativo, ela marcou uma reunião com seu chefe e lançou-se num discurso hollywoodiano sobre os direitos dos pobres. “Eu quase podia jurar que, enquanto falava, havia uma música inspiradora ao fundo”, diz ela. “Devo ter soado como Sally Field em Norma Rae. Queria defender os oprimidos.”

Não funcionou. O sentimentalismo e o despreparo de Waide minaram sua credibilidade. A empresa achava boa a política que vinha aplicando, especialmente para clientes mais arriscados, e o chefe não apreciou a palestra. Como era de esperar, a política de crédito da empresa continuou inalterada.

Agora, pensem em Barry Nelan, outro executivo de banco cujo caso estudei. Ele estava examinando alguns arquivos quando descobriu que uma empresa pagava, havia cinco anos, juros muito baixos por um empréstimo. Barry se perguntou se os executivos do banco — alguns dos quais amigos dos gerentes da empresa devedora — sabiam do problema e o estavam deliberadamente ignorando. Ele temeu que seu chefe, que autorizara o empréstimo, pudesse ser usado como bode expiatório caso o problema chegasse aos outros executivos.

A princípio, Nelan só viu duas opções. Ele poderia informar o erro pelas vias convencionais, deixando as coisas tomarem o devido curso, ou poderia largar tudo como estava. Então, ele encontrou uma alternativa: levou a questão diretamente a seu chefe, cujo primeiro impulso foi enterrar novamente o assunto. Mas Nelan disse que, se não conseguissem achar uma saída, ele seria forçado a informar o erro aos executivos do banco. Nelan e seu chefe se reuniram com o cliente, reestruturaram o empréstimo e comunicaram o problema e a solução aos executivos. Nelan foi cuidadoso, paciente e politicamente astuto durante todo o processo. Conseguiu beneficiar a si mesmo e à organização, ao mesmo tempo que protegeu o emprego do seu colega. Foi o líder discreto perfeito.

MANUAL DE INSTRUÇÕES

Minhas pesquisas sugerem que os líderes morais discretos seguem quatro regras básicas ao enfrentar desafios éticos e ao tomar decisões. Embora nem sempre sejam usadas em conjunto, as regras constituem um kit indispensável de ferramentas que ajudam líderes discretos a resolver dilemas. Algumas táticas podem parecer um pouco engenhosas demais ou mesmo eticamente dúbias. Com certeza, poucas pessoas gostariam de ocupar cargos nos quais preocupações como essas constituem o dia-a-dia. Mas essas orientações muitas vezes mostram-se decisivas quando os líderes têm responsabilidades a assumir.

As regras também servem a outro propósito. Ao oferecer sínteses sobre como os soldados desconhecidos de uma organização conquistam vitórias morais, esses princípios podem auxiliar executivos de alto escalão a incentivar o desenvolvimento de líderes discretos entre os gerentes médios. Eis exemplos de táticas de liderança discreta a ser usadas em reuniões: abrir espaço para elogios e recompensas a indivíduos que usam abordagens “discretas”, sustentadas e eficientes dos problemas e promover gerentes que já sejam líderes discretos. Atitudes como essas transmitem poderosas mensagens sobre a melhor maneira de lidar com problemas difíceis e complicados.

ADIE A QUESTÃO PARA O DIA SEGUINTE

Quando o debate ético esquenta, líderes discretos buscam formas de ganhar tempo. A execução cuidadosa dessa tática pode representar a diferença entre o sucesso e o fracasso. A passagem do tempo deixa as águas turbulentas se acalmarem. Permite também que os líderes analisem as formas sutis como indivíduos e acontecimentos interagem e que busquem exemplos e oportunidades para agir no momento certo. E, acima de tudo, traz à tona bons instintos morais. É claro que há situações que exigem ação imediata, como quando um produto defeituoso está prestes a ser embarcado ou quando um relatório financeiro fraudado está a ponto de ser publicado. Mas a dramaticidade das situações de vida ou morte pode nos levar a exagerar a freqüência com que elas surgem. A maioria dos desafios éticos reais é prática e sutil, exigindo virtudes nada glamourosas como a paciência e a persistência.

A fim de verificar como os líderes discretos criam zonas de proteção que lhes permitem colocar suas virtudes em prática, tomemos o exemplo de um líder que conseguiu pensar com clareza e mover-se num ritmo próprio, mesmo com o alto escalão colado no seu pescoço. Kyle Williams tornara-se, havia pouco, presidente de uma filial de um pequeno banco regional no Maine. Ele estava entusiasmado com o cargo, que lhe dava projeção e responsabilidade por perdas e ganhos. A única desvantagem era a intensa pressão financeira por parte do banco e de seus executivos seniores. Williams foi informado de que, se o preço das ações não subisse com rapidez, o banco provavelmente seria comprado e incorporado por uma organização maior.

Entre os 55 funcionários que Williams herdou, existiam quatro com problemas crônicos de desempenho, incluindo uma caixa de 56 anos que era notoriamente rude com os clientes e alegava discriminação por idade sempre que suas atitudes eram questionadas. Outra era uma viúva que trabalhava no banco havia 30 anos. Ela estava se recuperando de uma operação de câncer, mas relutava em pedir aposentadoria por invalidez. Finalmente, havia os dois principais gerentes de crédito: um deles não tinha iniciativa e imaginação, limitava-se a seguir o manual. A outra tinha mais potencial, mas nem mesmo a promessa de um bônus por desempenho a estimulou.

Williams estava ansioso por reduzir despesas, mas queria evitar cortes precipitados e desejava ser justo com os funcionários antigos. Chegou a pensar em despedir os quatro funcionários problemáticos. A questão é que isso poderia envolver a empresa em pendências jurídicas. Williams precisava de tempo para convencer seu chefe de que a solução era transferir os “problemáticos” ou encorajá-los a se aposentar mais cedo. Se houvesse menos pressão sobre o banco, ele teria argumentado abertamente em favor de não apressar as coisas. Mas, dada a situação, pedir tempo poderia levar a direção a substituí-lo por alguém disposto a limpar a casa com mais rapidez. Assim, Williams tomou medidas para desviar a atenção enquanto adiava a decisão. Você pode chamar isso de “jogo”, mas as jogadas dele não eram divertimentos banais. Eram táticas que lhe permitiam encontrar uma solução “razoável” para os problemas do banco.

Pode-se ganhar tempo de duas maneiras: com paliativos ou com adiamentos estratégicos. Desculpas cotidianas como “estou com uma pessoa na outra linha, posso ligar mais tarde?” ajudam a ganhar algumas horas ou um ou dois dias. Mas Williams precisava de semanas para retificar o quadro que herdara. Sua situação pedia adiamentos estratégicos.

A linha de ataque fundamental, quando se trata de adiamentos estratégicos, é pôr todos os pingos nos is. Como primeiro passo, ele agradou ao chefe cortando algumas despesas desnecessárias (operações mal gerenciadas são freqüentes). Então buscou orientação jurídica para os problemas de pessoal — afinal, um funcionário levantara a questão da discriminação por idade. Williams também trouxe a área de recursos humanos para o debate, uma jogada que lhe fez ganhar semanas. Depois, começou a levantar perguntas estratégicas: temos planos de contingência adequados? Existem outras opções que deveríamos avaliar?

Os adiamentos estratégicos lhe deram tempo para resolver todos os problemas que enfrentava. Ele nunca apanhou a caixa sendo rude com um cliente, mas a demitiu por abandonar grandes quantias à vista no balcão. A viúva saiu por invalidez permanente. Quando conversas, cotas e incentivos falharam em motivar os dois gerentes, Williams ameaçou despedi-los. Um deixou o banco. A outra, estimulada, tornou-se uma gerente de crédito de primeira linha.

ESCOLHA SUAS BATALHAS

O capital político é a moeda corrente da vida organizacional. Você o conquista ganhando a reputação de fazer as coisas funcionar e dispondo de uma rede de pessoas que possam apreciar e recompensar seus esforços. É muito difícil acumular capital político e extremamente fácil dissipá-lo. É por isso que os líderes discretos o investem com astúcia e são reservados ao empregá-lo. Antes de assumir posições ou enfrentar problemas difíceis, eles calculam quanto capital político estarão arriscando e o que esperam como retorno. Em outras palavras, escolhem sabiamente suas batalhas.

Um exemplo de como não desperdiçar capital político é o caso de Michelle Petryni, gerente de relações públicas num grande escritório de advocacia de Washington. Michelle ficou espantada, certo dia, por não ser admitida em uma reunião com vários sócios do escritório. O objetivo era lidar com um problema muito delicado cuja solução vinha tomando o tempo de Michelle com um dos sócios. Agora, esse sócio a informava de que a presença de “uma não-sócia” seria botar mais lenha na fogueira dos problemas.

Michelle ficou furiosa e chocada. Seu primeiro impulso foi ameaçar a empresa com um processo por discriminação. Mas ela também era sabida. Compreendeu que, na maioria dos casos, montar um cavalo branco e liderar um ataque traz poucos benefícios. Se forçasse sua entrada na reunião, nenhum sócio seria simpático à sua atitude e alguns se mostrariam abertamente hostis. Além disso, ela gostava do emprego. Fora promovida rapidamente e era muito respeitada na empresa. Não queria ser rotulada de criadora de problemas. Assim, decidiu não desperdiçar seu capital político duramente conquistado. Optou, em vez disso, pelo humor afiado.

“Sabe”, disse ela ao sócio com o qual vinha trabalhando, “nunca me disseram que eu não podia jogar bola porque não tinha o equipamento certo!” O sócio apreciou seu esforço para suavizar a crise e mais tarde contou ao sócio sênior o que ocorrera. Este procurou Michelle e desculpou-se. Admitiu que havia sexistas no escritório, mas disse que eram minoria. Pediu a ela um pouco mais de paciência e apoio.

Como ela lidou com a situação? Sua tática não se encaixa no modelo padrão de liderança heróica. Ela não disse ao primeiro sócio que ele estava fazendo algo detestável, insultante e, talvez, ilegal. Ela não foi à reunião, mesmo tendo o direito de estar lá. Muitas pessoas achariam que ela não defendeu seus interesses. Mas Michelle fez um investimento prudente. Sua abordagem contida lhe permitiu apresentar seu caso ao sócio com o qual tinha trabalhado e ao sócio sênior sem agredir nenhum deles. Sem dúvida, seus esforços não mudaram a cultura da empresa, mas ela conseguiu fazer a administração reconhecer que havia um problema. E, mais importante, Petryni somou incontáveis riquezas ao seu capital político para ocasiões em que ela realmente queira lutar.

ADAPTE AS REGRAS, NÃO AS QUEBRE

A maioria de nós não associa a idéia de adaptar regras com o exercício da liderança moral. Mas seguir as regras pode ser uma maneira de evasão moral. Se uma amiga lhe pedir uma opinião a respeito dos sapatos novos que ela está usando, você não dirá a verdade se os tiver achado ridículos. Do mesmo modo, algumas pessoas mentiam quando a Gestapo queria saber quem estava escondendo judeus. Entre o trivial e o trágico, há muitas situações cotidianas nas quais pessoas responsáveis trabalham duro para encontrar maneiras de manobrar dentro das fronteiras impostas pelas regras. Em vez de agir como burocratas da contabilidade moral, elas adaptam as regras e cumprem suas responsabilidades.

Considere-se Jonathan Balint, um consultor que estava trabalhando num grande projeto para uma indústria. O cunhado de Balint coincidentemente trabalhava nessa empresa e estava em dúvida entre aceitar a oferta de outra companhia e ficar no atual emprego. Balint fora informado de que seu cliente estava a três semanas de anunciar um grande corte de pessoal. Seu cunhado muito provavelmente perderia o emprego. Será que Balint deveria lhe dar uma dica sobre o perigo de permanecer na empresa?

Ele não queria trair as regras de sigilo do seu cliente ou da sua consultoria — fazer isso, sabia, seria errado e poderia prejudicar seriamente sua carreira. Assim, passou vários dias buscando uma forma de manobrar a situação. Levava as regras a sério, mas não as tratava como um exercício mecânico. No fim, decidiu que podia mandar sinais ao cunhado sem revelar tudo o que sabia. Por exemplo, ele o lembrou de que ninguém é indispensável, que qualquer um pode ser demitido. Balint também disse ter ouvido rumores sobre demissões em massa iminentes nas indústrias locais. Seu cunhado aproveitou a deixa.

A escolha de Balint ilustra perfeitamente a maneira como os líderes discretos trabalham. Eles sabem que quebrar regras é errado e, em determinados casos, ilegal. Também querem proteger a reputação, a rede de contatos e as perspectivas de carreira. Assim, não quebram as regras, mas, quando a situação complica, eles em geral buscam maneiras de adaptá-las de forma imaginativa. Líderes discretos não vêem essas táticas como formas ideais de lidar com os problemas, porém, às vezes, a situação não lhes dá escolha. Balint, por exemplo, tinha obrigações contraditórias para com seu cliente e para com a família. Em situações éticas complexas como essas, adaptar as regras nunca é fácil, e certamente nada engraçado. De fato, adaptar as regras, ao contrário de quebrá-las, é um trabalho difícil. Além de flexibilidade e iniciativa, exige imaginação, disciplina e autocontrole.

ENCONTRE UM MEIO-TERMO

O meio-termo tem péssima reputação em alguns círculos. Para algumas pessoas, encontrá-lo é o que políticos e lobistas fazem em salas enfumaçadas. Muitos de nós acreditam que pessoas de bem recusam meios-termos. Elas dizem a verdade, toda a verdade, nada mais que a verdade e são sempre justas. Líderes discretos compreendem essa visão dos princípios morais, mas não a consideram particularmente útil em muitas situações. Eles rejeitam a idéia de que princípios morais possam ser tratados como um salame e sacrificados fatia por fatia, mas tentam não ver as situações como testes de simples aferição de princípios éticos. Por esse motivo, criar meios-termos responsáveis e praticáveis não é algo que os líderes discretos fazem apenas ocasionalmente. É algo que define quem eles são.

Tome-se o exemplo de Roger Darco. Darco era um representante comercial trabalhador, bem-sucedido, que descobriu que não seria capaz de vender a um cliente de longa data um novo servidor. O estoque dos servidores era limitado, e a empresa de Darco os mantinha reservados para clientes “especiais”. Ele levou o problema ao chefe, que foi receptivo mas não lhe deu nenhum auxílio.

Diante disso, Darco só tinha duas opções. Ele poderia se recusar a vender o servidor ao seu cliente ou então violar a política da companhia e vendê-lo falsificando documentos, como alguns representantes faziam. Muitas vezes, em algum ponto entre os extremos há uma solução de meio-termo. Darco a encontrou ao descobrir que poderia obter o servidor antes dos outros se seu cliente concordasse em participar de testes que envolvessem o novo aparelho. O cliente concordou e conseguiu a máquina de que precisava.

Darco pode não lembrar muito um herói, mas enfrentou uma complicada questão ética e encontrou a solução. Ele não começou uma revolução, e a situação não pedia uma revolução. Entretanto, ao encontrar um meio-termo praticável, descobriu um denominador comum “razoavelmente” bom e praticável para satisfazer seu cliente, sua empresa e a si mesmo.

O SILENCIO ENTRE AS ONDAS

É fácil distorcer e ironizar a abordagem discreta da liderança. Ela não é inspiradora nem eletrizante. Ela se concentra em pequenas coisas, movimentos cuidadosos, esforços medidos e controlados. Comparada com a liderança heróica, a liderança discreta não nos mostra as alturas a que o espírito humano pode chegar. O que representam, então, os esforços imperfeitos, nada glamourosos, cotidianos, dos líderes discretos? Quase tudo. A maioria dos problemas não é resolvida pelos esforços dramáticos de pessoas no topo, mas pelo trabalho consistente de pessoas longe da ribalta.

Essa era a opinião de Albert Schweitzer, um herói. Após ganhar o Prêmio Nobel da Paz em 1952, por seu trabalho com os pobres na África central, Schweitzer usou o dinheiro para construir um hospital para tratamento de leprosos. Ele mudou muitas vidas e inspirou inúmeras outras. No entanto, era bem pouco romântico quanto ao papel dos grandes heróis morais na construção do mundo. “De todo o desejo pelo ideal que existe na humanidade, apenas uma pequena parte pode se traduzir em ações públicas”, escreveu ele. “Todo o resto dessa força deve se contentar em feitos pequenos e obscuros. Contudo, a soma deles é mil vezes mais forte que os atos dos que recebem amplo reconhecimento público. Estes últimos, se comparados aos primeiros, são como a espuma sobre as ondas de um grande oceano.”

Joseph L. Badaracco Jr. é professor de ética nos negócios da Harvard Business School, em Boston