Não disfarce: 41% da equipe sabe que você não faz o que fala

Segundo pesquisa, funcionários acreditam que gestores não seguem as estratégias que eles mesmos pregam

São Paulo – A distância entre o que os gestores pregam e o que fazem no dia-a-dia é um dos principais motivos do fracasso das empresas em cumprir, de fato, sua estratégia de longo prazo. A conclusão é de um estudo da Fundação Dom Cabral com 331 profissionais de cinco grandes companhias brasileiras.

“As pessoas seguem o comportamento dos gestores”, afirma Aldemir Drummond, coordenador do programa Estratégia e Execução e coordenador do Núcleo de Estratégia e Mercados Emergentes da Dom Cabral. “Se há divergência entre o que o gestor diz e o que pratica, a equipe seguirá o que ele pratica.”

O estudo da Dom Cabral aborda as principais dificuldades das empresas, na hora de implementar suas estratégias – aquelas que ficam perfeitas no powerpoint (e, frequentemente, apenas nele).

Para 41% dos entrevistados, o que mais atrapalha a implantação de estratégias é a divergência de interesses dos gestores, seja entre eles mesmos, seja em relação aos planos traçados. A percepção dessa discordância abrange desde a cúpula da companhia, até os níveis intermediários.

Seguindo de perto, 40,9% afirmaram que outra dificuldade é a coordenação dos processos e a interação entre pessoas e departamentos para implantar as estratégias. Já o terceiro item mais citado, com 37,9%, é a falta de recursos para levar as ideias adiante.

Paradoxo temporal

Aí vai uma expressão geek: a raiz do problema é um paradoxo temporal – as estratégias são sempre de longo prazo, mas a pressão por resultados é de curto prazo. Essa lacuna entre o que a empresa quer para o futuro, e o que exige no presente, é que leva os gestores a essa dislexia corporativa.


“O problema é que todos trabalham com foco no curto prazo, porque as demandas e os incentivos induzem a isso”, afirma Drummond. “Todos dizem que a estratégia é importante, mas a perdem de foco para gerar o resultado imediato.”

O antídoto

Para Drummond, há quatro frentes que devem ser atacadas por quem deseja tirar, mesmo, as estratégias do papel. A primeira é definir o papel da cúpula da empresa, que precisa alinhar o que diz com o que faz.

O segundo é mudar os critérios de avaliação por desempenho. É preciso mesclar incentivos de curto e longo prazo, para que as pessoas sejam estimuladas a cumprir a estratégia, segundo o professor da Dom Cabral.

O terceiro é criar mecanismo efetivos de coordenação de projetos, para que todos caminhem alinhados. Por último, assegurar que haja, mesmo, recursos para implantar as estratégias.

Por isso, da próxima vez que você preparar uma pregação sobre a importância da estratégia para a sua equipe, certifique-se de que é o primeiro a segui-la. Afinal, seus colaboradores vão fazer aquilo que você estiver praticando – e não adianta gastar saliva para convencê-los do contrário.