RH da Mondelez planeja mudar cultura para funcionário pensar como chefe

Multinacional com cerca de 9.000 empregados, RH da Mondeléz tem a missão de fazer com que os funcionários se preparem para as transformações do mercado

A história de Betina Corbellini, de 39 anos, na Mondeléz, fabricante das marcas Bis, Bubaloo e Royal (entre outras), começou no ano 2000. Na época, a curitibana era estudante de administração na Universidade Federal do Paraná e foi procurar estágio numa das maiores empresas da região.

Por falar inglês e espanhol, ela conseguiu uma vaga como secretária do diretor financeiro. Embora tenha sido um grande aprendizado, não era naquela função que a jovem queria construir sua carreira.

“Alguns meses antes de me formar, conversei com a empresa dizendo que gostaria de ser realocada no RH ou então teria de sair.” A estratégia deu certo e Betina está há 19 anos na companhia.

Nesse período, foi mãe duas vezes (de dois meninos de 12 e 4 anos) e, durante uma de suas gravidezes, recebeu uma promoção. “No dia em que ia sair de licença- maternidade, fui promovida.”

Em fevereiro deste ano, ganhou mais um desafio: dirigir a área de recursos humanos da Mondeléz no Brasil. Agora, ela tem a incumbência de replicar o bom trabalho que fez quando liderava a gestão de pessoas em supply chain — papel que exerceu por mais de cinco anos.

O DESAFIO

No país, a multinacional americana tem cerca de 9 000 empregados (80% trabalhando na fábrica e nas vendas e 20% no corporativo) espalhados por escritórios e plantas em São Paulo, Paraná e Pernambuco.

A tarefa de Betina é fazer com que todos desenvolvam uma cultura de protagonismo e inconformismo — resultados que atingiu quando estava à frente do supply chain.

Naquela função, a executiva abraçou a missão de aumentar a eficiência e diminuir os erros na produção fabril.

Para isso, ao lado dos líderes e empregados, implementou um sistema no qual as pessoas passaram a estar no cerne da transformação, deixando o peso da hierarquia de lado.

“A liderança tem de servir a população e não o contrário. Uma ação que fazemos neste programa é levar os líderes seniores para limpar a linha de produção, para que a chefia entenda o que acontece e coloque o sapato do operacional.”

Além da mudança de mentalidade entre os líderes, Betina também conduziu uma transformação dos próprios funcionários que, por meio de treinamentos práticos, passaram a compreender os procedimentos, a entender qual a importância de seu próprio trabalho e a ter autonomia.

Com isso, em seis anos, o índice de eficiência subiu de 60% para 80% e o de acidentes foi zerado na planta de Curitiba.

“Hoje, o operador sabe falar do negócio. Ele ajudou na melhoria da organização e não precisa mais ficar ajustando a máquina a cada 2 minutos. E isso só acontece porque todo o pessoal da fábrica ajudou a implementar melhorias. Não temos de pensar em ‘mão de obra’, mas em ‘cabeça de obra’.”

Essa experiência bem-sucedida de mudança cultural precisa, agora, ser levada para toda a organização.

“A gente tem de começar a parar de olhar só para o espelho e olhar mais pela janela, para ver o que há lá fora. Na indústria de bens de consumo, a velocidade da transformação é exponencial. Temos marcas adoradas, mas o consumidor não vai mais necessariamente a uma loja. Precisamos desenvolver as habilidades do futuro.”

Claro que para isso é necessário entender profundamente as necessidades dos profissionais das diferentes áreas da companhia. É por isso que Betina, em seus primeiros meses no novo cargo, está visitando as equipes e se aproximando do time comercial, com quem tem feito diversas visitas a campo.

A partir desse mergulho, a diretora de pessoas vai começar um processo de construção de novas competências. “Estou me perguntando como podemos redesenhá-las, investigando quais são as competências críticas e o que faremos para conquistá-las.”