Leia trecho traduzido do livro Changing Minds

Para a maior parte das pessoas nos anos 90, John Chambers da Cisco era o ‘garoto de ouro’ da economia americana. Parecia que ele havia descoberto ou aprimorado uma fórmula inovadora de fazer negócio. Apesar de estar satisfeito em ter conquistado a liderança no fornecimento de roteadores e comutadores para a internet, Chambers estava convencido que a Cisco deveria participar do mercado em toda a gama de produtos e serviços para internet, tornando-se uma referência no mundo de computadores, telecomunicações, conteúdo e entretenimento que prometia mudar o panorama do setor de informação.

A estratégia de Chambers? Adquirir inúmeras pequenas empresas estreantes, dar ações da Cisco a seus proprietários, permitir que desenvolvessem seus produtos com uma escala de mercado e, rapidamente, integrar a cultura das iniciantes à filosofia corporativa da Cisco.

Por um certo tempo, a estratégia da Cisco foi estrondosamente bem-sucedida. Entre 1993 e 2001, a companhia adquiriu e integrou ao grupo 73 novas companhias. Como resultado, em um setor cujo turnover (taxa de demissões e admissões em uma empresa) chega a 20% por ano, a Cisco conseguiu uma admirável retenção de talentos de mais de 90%.

Mas chegou o ano de 2000, e uma rápida reversão na sorte do Vale do Silício prenunciava um declínio generalizado na economia americana. O fenômeno das ponto-com chegou a um fim abrupto afetando até mesmo as maiores e melhor estabelecidas empresas. As estimativas da Cisco de crescimento continuado de 30% a 50% por ano estavam absolutamente fora da realidade e, pela primeira vez, a empresa teve que demitir um número significativo de trabalhadores (17% da mão-de-obra no verão de 2001). A alta capitalização da Cisco, abruptamente, caiu cerca de 80%.

Chambers já não podia mais ser o profeta do crescimento sem fim. Ele tinha de mudar a história. Como comentou com certa melancolia, “agora está claro para nós que os picos na nova economia serão muito mais altos, e as depressões serão muito mais fundas, e o movimento entre os picos e as depressões serão muito mais rápidos. Nós estamos agora em uma depressão muito mais profunda que qualquer um poderia ter antecipado… na verdade, somos vítimas de um verdadeiro desastre da natureza, equivalente a um século de enchentes”.

Em 2002, quando a Cisco ainda não tinha visto uma retomada na receita (apesar de ter ganhado participação no mercado), Chambers afirmou: “Quanto aos elementos que podemos controlar, eu diria que estamos indo extremamente bem”.

Quanto às sete alavancas para mudança de pensamento, pode-se dizer que a Cisco foi meramente afetada pelo eventos do mundo real, denominados como o colapso das ponto-com. Os exageros de Chamber contados com uma retórica peculiar também contribuíram para a derrota da sua “história de mudança”. Chambers não prestou a devida atenção à pesquisa de longo prazo sobre ciclos econômicos e também ignorou os recentes sinais de que os consumidores não poderiam pagar pelos novos serviços que a Cisco lançava. Além disso, Chambers subestimou, sistematicamente, as resistências com que se defrontava: ele não deu o valor adequado à posição e à força das companhias tradicionais e às formas conhecidas de fazer negócio, nem os riscos de práticas criativas de contabilidade, nem o fato de que muitas companhias de internet – das quais a Cisco dependia – não sobreviveriam com a explosão da bolha do Vale do Silício.