Hospital S.A.

Lucro, corte de custos, produtividade, escala. A (dura) missão do grupo Vita é conseguir isso tudo lidando com a saúde e a doença de seus clientes

“Doutor Marcelo.” É assim que a maioria dos funcionários do Hospital Vita, localizado no Bairro Alto, em Curitiba, se refere ao carioca Marcelo de Oliveira Pina, o superintendente-geral da instituição. Apesar do tratamento dirigido a ele — e diferentemente do que se costuma esperar de um diretor de hospital –, Pina não é médico. No lugar das roupas brancas, usa terno e gravata. O “doutor Marcelo” é um executivo de 32 anos, especializado em administração financeira, com MBA em gestão empresarial pela Fundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro. Já trabalhou no antigo Bamerindus e na área financeira da Companhia Siderúrgica Nacional. O Hospital Vita Curitiba, responsável pelo atendimento de cerca de 5,5 mil pessoas por mês, é tratado como um negócio. E é por isso que Pina está lá. A rede da qual a unidade faz parte — o grupo Vita — previa faturar 25 milhões de dólares em 2001 e inclui ainda um hospital em Volta Redonda, no Rio de Janeiro, uma clínica de diagnósticos e um posto 24 horas de atendimento de urgência, ambos em Florianópolis. “Preciso manter o retorno sobre o capital investido”, diz Pina. “Esse é um negócio como outro qualquer.”

Num país em que o serviço privado de saúde esteve historicamente ligado a grupos religiosos ou filantrópicos, frases como essa costumam ser malvistas. Na verdade, elas são um sinal de que o setor está amadurecendo. Uma questão de lógica: qualquer hospital com boa situação financeira tem mais recursos para cuidar dos pacientes, investir em novos equipamentos, contratar, desenvolver e manter os melhores profissionais. “Essa área foi uma das últimas a entender que hoje os ganhos têm de vir da gestão”, diz Maurício Ceschin, da Integrare, consultoria paulista especializada em serviços de saúde.

O grupo Vita se destaca nesse cenário por uma série de razões. É a única rede brasileira de hospitais que conta com a participação de investidores de risco. Todas as suas unidades são sociedades anônimas, com debêntures colocadas no mercado. Num setor em que mesmo instituições de ponta lutam para fechar as contas no azul, o Vita contabiliza lucro de 20%, medido pelo Ebtida — o ganho antes de descontar impostos, depreciação, juros e amortizações. A meta é elevar o índice para 25% em 2002. “Isso não é nada absurdo, considerando o que já conseguimos”, diz o economista Eduardo Gomes dos Santos, presidente e fundador da rede. “Pegamos todos os hospitais no prejuízo.”

No início dos anos 90, Santos e o médico Francisco Balestrin Andrade criaram a Hospitalium, uma empresa especializada em administrar hospitais de terceiros. Em 1998, eles fizeram uma associação com a administradora texana International Hospital Corporation, criando a IHC Hospitalium, com o projeto de adquirir e operar clínicas e hospitais. A primeira aquisição foi a clínica de diagnósticos, em Florianópolis. Um ano depois, com um aporte de 21 milhões de dólares, os fundos americanos Latin Healthcare e Global Environment entraram no negócio como sócios. O resultado foi a formação da Vita Participações e Empreendimentos, uma espécie de holding que incorporou a IHC Hospitalium — dedicada à parte operacional. Os fundos detêm 80% das ações da Vita Participações. Os outros 20% estão divididos entre IHC, Santos e Balestrin.

Hoje, Santos cuida do relacionamento com investidores. Balestrin, vice-presidente executivo do grupo, dedica-se à administração das unidades, por meio da IHC Hospitalium. A estratégia não inclui construir hospitais, mas adquiri-los, reformá-los e padronizá-los — de placas de informação a protocolos de atendimento médico. Foi o que aconteceu com o hospital da CSN, em Volta Redonda, e com o do fundo de pensão da Philips, em Curitiba, incorporados à rede em 2000.

O Projeto Vita, idealizado por Santos e Balestrin há quase dez anos, prevê que os hospitais se especializem em atender a casos mais complicados, como câncer e infarto. Se possível, devem tornar-se referência local em especialidades delicadas, como cirurgia cardíaca. O objetivo dessa escolha é conferir uma imagem de qualidade à instituição, além de aumentar o faturamento. “A enfermaria e os apartamentos pagam nossos custos fixos”, afirma Balestrin. “Os casos complexos trazem o lucro.” Outra característica desejada é o que ele chama de “resolutividade”: significa atender a todas as necessidades do paciente numa só unidade, e no menor tempo possível. Dessa forma, o hospital consegue aumentar a rotatividade dos leitos e, conseqüentemente, a lucratividade. “Os dias mais rentáveis são os do início da internação”, diz Pina.

É possível fazer isso sem sacrificar a qualidade do atendimento? Aparentemente, sim. Em setembro, a taxa de pacientes internados no Vita Curitiba com infecção hospitalar foi de 1,5%. Segundo os últimos dados do Ministério da Saúde, colhidos em 1995, em 99 hospitais capacitados para procedimentos complexos, esse índice chegava a 13,1%.

A estrutura do grupo Vita é a que mais se aproxima, no Brasil, do modelo empresarial de saúde dos Estados Unidos. Lá, as redes congregam mais da metade dos hospitais — a maior delas, a HCA, com sede no estado do Tennessee, opera 200 hospitais e 80 centros cirúrgicos e fatura 16,7 bilhões de dólares por ano. A escala é determinante num momento em que os custos ligados à saúde crescem exponencialmente, puxados pelas inovações da tecnologia, pelo envelhecimento da população e pelo relaxamento das restrições impostas pelas companhias de seguro. No primeiro trimestre de 2001, de acordo com dados da Lehaman Bros., o número de pacientes admitidos na rede hospitalar privada dos Estados Unidos cresceu 6%, comparado com uma média histórica de 1% a 2%.

Em relação aos hospitais privados brasileiros não existem dados precisos, mas acredita-se que o setor fature anualmente entre 6 bilhões e 8 bilhões de reais. Há potencial para crescer, principalmente fora dos grandes centros. O mercado privado de saúde brasileiro atende cerca de 40 milhões de pessoas — é provavelmente o segundo maior do mundo em número de clientes, atrás do americano. Nos últimos anos, surgiram no Brasil redes hospitalares privadas locais como a D’Or, com três unidades no Rio de Janeiro, e o grupo São Luiz, com dois hospitais em São Paulo. O Vita já nasceu com um projeto nacional — pretende ter 15 hospitais distribuídos pelo país até o fim de 2005. Para 2002, está prevista a compra de um hospital carioca e de dois no estado de São Paulo — um no interior e outro na capital. “Para fazer essas novas aquisições, pretendemos contar somente com investidores nacionais”, afirma Santos. Até hoje, foram investidos 31 milhões de dólares na rede.

Em termos de receita, o Vita ainda está longe de ser a maior rede do Brasil. Os hospitais cariocas Barra D’Or e Copa D’Or prevêem um faturamento conjunto de 200 milhões de reais em 2001. “O modelo do Vita é o único jeito de sobreviver no ramo hoje: associar-se e cortar custos”, diz o médico Benny Weksler, diretor-geral do Barra D’Or e do recém-inaugurado Quinta D’Or. A rede de Weksler difere do Vita por não ter uma administração centralizada — é composta de três sociedades limitadas independentes.

O quartel-general do grupo Vita fica no bairro de Pinheiros, na zona oeste de São Paulo. A administração financeira é terceirizada com a PricewaterhouseCoopers. Na sede, há uma central de compras de medicamentos e material médico destinados a todas as unidades — as encomendas em grandes volumes permitem negociar melhores preços com os fornecedores. A obtenção de ganhos de escala como esse motivou, em meados de 2001, a criação da Associação Nacional dos Hospitais Privados (veja quadro), da qual o Vita faz parte.

Para atrair pacientes, os hospitais Vita apostam em criar os chamados “serviços estruturados”, com logotipos e marketing próprios. Em Curitiba, por exemplo, há o Centro de Medicina do Esporte, voltado para praticantes de atividades físicas. “É um produto que lançamos no mercado, como fazem a indústria e o comércio”, diz Pina. Parcerias com o time do Atlético Paranaense e com a Seleção Brasileira de Ginástica Olímpica garantem retornos de imagem — Daniele Hypólito, a maior ginasta brasileira, costuma ser atendida lá.

Se a rede estiver consolidada no início de 2006, com as 15 unidades previstas, seus executivos pretendem abrir o capital. Uma alternativa seria vender a rede a um grupo hospitalar americano interessado no mercado brasileiro. “A vinda deles é uma questão de tempo”, diz Balestrin.

DIAGNÓSTICO
Os
números do grupo Vita
Faturamento
em 2001:
25 milhões de dólares
Funcionários
800
Médicos
credenciados

1 200
Leitos
250
Internações
mensais

1 300
Unidades:
Dois hospitais, em Volta Redonda (RJ) e Curitiba (PR), uma clínica de
diagnósticos e um centro de atendimento 24 horas, em Florianópolis (SC)
Investimento
desde 1999:
31 milhões de dólares

Fonte: empresa