Para guru, executivos devem parar de reclamar da crise e agir

Stephen Covey diz que os verdadeiros líderes devem identificar e resolver os problemas, sempre com a ajuda dos subordinados

Em entrevista a EXAME, o americano Stephen Covey, 75 anos, uma espécie de guru de auto-ajuda empresarial, autor do best seller “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”, fez duras críticas aos gestores atuais. Na última semana, ele esteve em São Paulo (no HSM Management 2008) e em Porto Alegre (num evento da Associação Brasileira de Recursos Humanos), onde descreveu para centenas de executivos os erros mais comuns da maioria dos líderes, sejam eles empresariais ou políticos. “São orgulhosos, elegantes, enrolam e não são gentis como deveriam. Não têm consideração e não têm habilidade para se comunicar, organizar e planejar”, afirmou. 

Com MBA em Harvard, doutorado na Brigham Young University e oito títulos de doutor honorário, Covey é um dos diretores da Points of Light Foundations, co-fundador e vice-presidente da Franklin Covey, organização voltada para a melhoria da eficácia corporativa, uma empresa de serviços para a liderança global com escritórios em 123 países e que atende 90% das 100 maiores empresas do ranking da Revista Fortune. O best-seller Os 7 Hábitos vendeu 20 milhões de cópias em 75 países e ocupou a lista de mais vendidos por oito anos consecutivos. Covey já foi consultor pessoal de Bill Clinton, do ex-presidente do México, Vicente Fox, do sul-coreano Kim Dae Jung e de CEOs de grandes empresas em todo o mundo. E deve voltar a dar palpites na Casa Branca no governo de Barack Obama.

Existe um perfil de liderança mais indicado para lidar com uma situação como a atual?
Sim. Num momento de crise, mais do que nunca, o líder deve inspirar confiança, demonstrar que é honesto, ter caráter forte e competência para se comunicar e se desculpar quando erra. Ele também precisa deixar claros os seus propósitos, o que significa mostrar qual é o seu objetivo e quais são os seus valores. Ele precisa listar os sistemas e processos disponíveis na sua organização para ajudá-lo a atingir os objetivos e fortalecer os talentos.

Como ele deve agir para corresponder às expectativas que pesam sobre ele?
Ele precisa envolver as pessoas e escutá-las, de modo a entender suas expectativas. A verdadeira liderança é moral, e não autoritária. Liderança não é posição. Gandhi, o fundador da maior democracia do mundo, a Índia, nunca teve um cargo e sempre foi uma liderança. Nélson Mandela, na África do Sul, teve sua autoridade moral crescente ao longo de 26 anos. Os grandes líderes trabalham sob quatro aspectos: esclarecer propósitos, inspirar confiança, alinhar sistemas e liberar talentos. Assim, dão voz a todos, exercendo uma liderança de complementaridade. Não é necessário mais ficar supervisionando ninguém.

Baseado em sua experiência nas grandes corporações, o senhor diz que um em cada quatro CEOs está no lugar errado? Por que?
Eles não reúnem as qualidades básicas de um líder. Falta-lhes força moral e competência, eles não escutam e não têm humildade. São orgulhosos, elegantes, enrolam e não são gentis como deveriam. Não têm consideração e não têm habilidade para se comunicar, organizar e planejar. Nada prejudica mais a liderança do que ser orgulhoso e elegante. É preciso mais que elegância para ser um líder. É preciso objetivos claros. Por que as pessoas não alcançam os objetivos propostos? Porque muitas pessoas nem conhecem esses objetivos! Todo mundo sabe o que está acontecendo dentro da empresa? Todo mundo sabe as respostas para as perguntas? Informação transparente é o maior desinfetante dentro das empresas, além de alavancar crescimento.

Mas o senhor defende a idéia de que qualquer pessoa pode ser um líder.
Absolutamente. Liderança é uma escolha, não uma posição. Qualquer um dotado de princípios vai encontrar um círculo de influências, vai crescer e se tornar um líder dentro desse círculo mesmo sem ter um cargo de chefia. Até uma criança pequena pode ser líder dentro de uma família, liderando com base em princípios e aprendendo a servir os membros da família. Aqueles que servem, desenvolvem mais autoridade. Aqueles que mandam, perdem autoridade.

O que é preciso para influenciar pessoas?
A primeira coisa é ser confiável. Ter habilidade para comunicação e disposição para ouvir e entender as necessidades e os problemas dos outros e ajudar a resolvê-los. Assim o seu círculo de influência cresce cada vez mais.

Estamos vivendo uma das maiores crises financeiras da história. O senhor, como especialista em desempenho humano e conselheiro de muitas empresas, que conselhos daria aos CEOs apavorados e perdidos com a atual situação?
Encontre o problema e resolva-o. Descubra a necessidade e supra-a. Quando você sabe quais são os problemas e os compreende, tenta solucioná-los. Isso vai garantir o seu emprego e torná-lo apto a qualquer cargo. Deixe de se fazer de vítima e pare de achar culpados, pare de criticar, pare de se comparar com outros, pare de se queixar e assuma a responsabilidade de fazer coisas boas acontecerem. Só assim o seu círculo de influência aumenta, mesmo num período econômico ruim.

Inovação e criatividade são duas competências consideradas essenciais hoje em dia. O senhor acredita que os atuais gestores estão preparados para desenvolver essas habilidades em suas equipes?
Sim. No meu livro, Os 7 Hábitos das Pessoas Eficazes, o hábito número seis é a sinergia. Quando você aprende a ouvir as pessoas com receptividade, pode criar uma terceira solução alternativa melhor do que algo imposto por alguém de cima, e pode aplicar isso no desenvolvimento de um novo produto, na relação com consumidores ou qualquer tipo de relacionamento. Criatividade e inovação são a principal conseqüência do hábito da sinergia. Ela serve para otimizar o potencial humano, para desenvolver equipes complementares, uma espécie de força produtiva que torna as fraquezas irrelevantes. A força da liderança é sua autoridade moral. Mesmo tendo autoridade formal, é preciso ter senso de justiça, delicadeza e saber estimular os talentos.

O senhor diz que as empresas que enfrentam competição global estão mais bem capacitadas para adotar os princípios que o senhor defende. Em muitos países, a maioria das empresas ainda trabalha em mercados fechados e sem competição. Quem está mais bem preparado hoje, depois dessa crise?
As mesmas que têm sucesso num mercado em que a competição é importante. Quando a competição não é importante, então você precisa aprender a competir contra você mesmo e ampliar seus objetivos. As que terão sucesso são as que aprenderem a satisfazer as necessidades dos consumidores melhor que seus concorrentes. Só isso.

O senhor costuma dar consultoria para governantes, como Bill Clinton. O mesmo que o senhor fala para os líderes empresariais vale para chefes de estado?
Sim, os chefes de estado também têm mais autoridade quando se orientam por princípios e aprendem a criar uma estrutura de cooperação em vez de criticar outras pessoas. Eu enfatizo a importância da sinergia e da comunicação o tempo todo. Estive com Barack Obama outro dia e ele me perguntou se eu o ajudaria se ele fosse eleito. Eu respondi que sim. A primeira recomendação que darei a ele será usar sinergia e comunicação. A segunda é buscar soluções alternativas, tanto no âmbito doméstico como nas questões internacionais. Ele deve incentivar as pessoas a sair de uma posição de vítimas e assumir a responsabilidade por suas próprias vidas e deixar de esperar tudo do governo. Eu o encorajaria a focar no fortalecimento das famílias. Ele é um líder que inspira esperança e mudança para melhor. Espero que ele ensine a importância do conhecimento para todas as áreas do governo.

O senhor costuma destacar a importância dos paradigmas para as empresas. Como deverão evoluir esses paradigmas daqui pra frente?
Os nossos paradigmas são uma espécie de mapa e têm muita força sobre nós, pois são eles que impulsionam nossas atitudes e comportamentos. Por isso, se queremos mudar comportamentos precisamos entender os paradigmas que estão dentro de nós. Uma das maiores mudanças nos tempos atuais é a da era industrial para a era do conhecimento. Isso é uma grande mudança de paradigma, mas aqueles que continuam usando o “mapa” da era industrial não conseguem entrar na era do conhecimento. Os principais problemas tanto das organizações quanto dos profissionais é ainda pensar fora de época. Muitas de nossas práticas ainda são da era industrial. Estamos na era do trabalho, da inovação e do conhecimento. E ela será 50% mais produtiva. Na era industrial, empregados eram subordinados. Agora, eles devem ser voluntários, associados, parceiros. Gerenciamos coisas, mas lideramos pessoas que têm poder de escolha. E é a primeira vez que as pessoas podem escolher e se autogerenciar. As pessoas escolhem o quanto vão se entregar ao trabalho. Isso depende de quatro fatores: corpo, coração, mente e espírito, algo que ninguém compra. Por isso, é preciso mudar o ‘como recrutar’, ‘como remunerar’, ‘como dar benefícios’. É urgente.