Fui o último a saber

A apreensão e a insegurança de quem estava no meio de uma fusão ou aquisição de empresa

Nos últimos anos o ritmo de fusões e aquisições de empresas no Brasil foi alucinante. Segundo estudos da consultoria KPMG, só na década de 90 foram feitas mais de 2300 operações desse tipo no país. E, em relação a 1999, houve no ano passado um crescimento de 14%. Pelo ritmo das transações, esse parece ser um bom negócio para os acionistas. Mas o que acontece com quem trabalha nessas empresas? Apreensão. Insegurança. Para uns, oportunidades. Para outros, o desemprego. Eis o assunto do segundo “Pinga-Fogo com Mandelli” (na edição de julho, ele discutiu os caminhos da realização profissional). O consultor e colunista de VOCÊ s.a. reuniu seis profissionais que passaram por fusões e aquisições. Sua conclusão: é preciso se acostumar ao fato de que isso continuará fazendo parte da rotina das empresas. Para quem está no meio do furacão, o segredo para sobreviver é tomar as rédeas da carreira. A seguir, você lê trechos da conversa entre Mandelli, seu sócio Francisco Pierrotti e os convidados.

Tayama: Um dia, saiu um anúncio mundial falando da fusão da Asea com a Brown Boveri. Foi o maior frisson. As empresas iam perder sua identidade para formar outra. Nós acreditávamos que, no Brasil, não iríamos sentir os efeitos rapidamente. Ledo engano. Em três meses já sabíamos que todas as áreas de negócio iriam ser modificadas. A Asea trouxe a administração por resultados. Na Brown Boveri tínhamos estruturas extremamente hierárquicas. Todos aqueles diretores que a gente costumava ver na festa de Natal começaram a ser mudados.

Patrícia: Comigo a onda veio aos poucos. Primeiro surgiu um boato na área comercial. Só depois veio a confirmação. Eu tinha apenas um ano de AgrEvo.

Valêncio: Não me senti inseguro, não. Logo no início, a empresa mostrou a que veio e vi a possibilidade de fazer carreira internacional. Abriu-se naquele momento uma janela imensa.

Moleiro: Quando a notícia saiu, havia um sigilo muito grande. Nós precisávamos montar a nova empresa, mas não estávamos autorizados a trocar informações porque ela ainda não tinha sido totalmente consolidada.

Mandeli: Quer dizer, vocês sabiam que estavam casados, mas não moravam juntos.

Moleiro: Ficamos um ano trabalhando no que seria a estrutura da nova empresa sem saber se estaríamos nela depois. Houve ondas: primeiro nomearam o CEO mundial; depois, a diretoria global; e assim por diante. As nomeações foram feitas em escala – houve de dez a 12 ondas diferentes até o processo atingir toda a companhia. Eu discutia com o par do outro lado como as coisas seriam feitas. No começo tive um certo receio e comecei a me comparar a ele. Fui nomeado em dezembro de 2000, um ano depois do anúncio da fusão.

Seguro: Nós não sabíamos o que era Clariant, uma empresa de dois anos. Fomos pegos de surpresa, mas o que mais chocou foi saber que a Hoechst não quis maioria no conselho.

Mandeli: Pelo que estou entendendo, vocês ficaram sabendo das fusões de formas diferentes: via boatos vindos de fora ou por comunicados vindos do topo. Há um momento da verdade, aquele ponto em que você fala: “Agora, é irreversível” ?

Seguro: A sensação, quando a gente vai para o dia da fusão (para nós foi em 1/7/1997), é que, à meia-noite, você vai tirar o seu velho pijama surrado e ganhar um novo, que pode ser de juta ou de seda. Mas nem sempre é assim.

Mandeli: O interessante é que vocês sabem a data em que tudo aconteceu. E em relação ao líder, qual foi a percepção que vocês tiveram?

Moleiro: No nosso caso, na fusão recente, ficaram os dois líderes, um para a América Latina e o outro para o Brasil. Foi muito importante ver nosso líder como parte do processo. Se ele estivesse fora, nos tornaríamos vulneráveis.

Valêncio: Nosso presidente continuou, mas deixou as ações operacionais. Ele carregava consigo a história da empresa, da família, por isso assumiu funções corporativas. A Techint já tinha experiência de fusão em outros países, e por isso manteve as pessoas-chave. Isso dá realmente um certo conforto, porque continuamos respondendo para a mesma pessoa – embora a gente não saiba que nível de poder essa pessoa terá ao longo do tempo.

Tayama: No meu caso, em cinco anos tive cinco gerentes.


PARA PENSAR

É melhor quando o chefe está por perto
Saber que seu antigo líder faz parte do processo traz conforto e tranqüilidade para todo mundo. Quando há demora na nomeação, instaura-se a incerteza entre os membros da equipe. Pierrotti

Mandeli: Queria que vocês elegessem um período e dissessem que sensações tiveram. O que isso mudou na maneira como passaram a olhar a carreira?

Moleiro: Na última fusão, como já tinha experiência anterior, senti, primeiro, apreensão. Depois, compreensão sobre os objetivos da companhia. Enfim, veio satisfação, quando enxerguei oportunidades para minha carreira. Então, fui fazer MBA na Fundação Dom Cabral por conta própria para completar os gaps da minha formação. Por que resolvi cuidar mais da minha carreira? Porque escapei de duas fusões. É melhor ficar esperto. Senão, da próxima vez eu não escapo.

Seguro: Passei a fazer contratos de risco comigo mesmo. Sabia que tudo podia acontecer, e monitorava o clima. Assim, o impacto não foi tão grande. Eu trabalhava bem, e continuei trabalhando bem. Na minha opinião, não se resolvem gaps de conhecimento de uma hora para a outra, às vésperas de uma fusão. Todo profissional precisa se atualizar sempre. O risco é iminente.

Ana Maria: No meu caso foi o contrário. Primeiro, vi oportunidade. Depois, descobri que o mar não era tão azul como parecia. Em seguida, fiquei desmotivada. Parecia que a organização insistia em vender um discurso que eu sabia que não estava funcionando. Comecei a perceber que minha carreira tinha de ter uma direção mais sólida. Assumi mais o controle dela.

Patrícia: Sabia que meu cargo não mudaria, mas tive trabalho para montar uma equipe com pessoas que ficavam espalhadas pelo país. Era algo totalmente novo para mim. Foi um ano complicado, passei grande parte do tempo viajando. Comecei a procurar por conta própria áreas novas onde pudesse atuar. Eu tinha dez anos na área de crédito e cobrança, e queria mudar. Procurei agregar mais experiências que cursos. Mas nem sempre o melhor é permanecer na empresa. Às vezes, esse é o momento de sair.


PARA PENSAR

A fusão é sempre traumática
A verdade sempre aparece, mesmo quando há euforia no início do processo. São instantes excelentes para as pessoas perceberem que carreira é assunto delas mesmo. A empresa mostra sua cara: é apenas um negócio. Quem cuida de você é você mesmo. Mandelli

Mandelli: Como foi em casa?

Moleiro: Na minha casa foi mais ou menos assim: olha, isso aí é melhor do que morrer queimado – dói menos. Fizemos a conta do fundo de garantia, mais 40% de multa… Montamos um plano de cortes de gastos em caso de demissão.

Valêncio: A gente se torna um pouco mais taciturno nesse processo. Eu e minha mulher não fizemos um plano de contingência, mas houve uma alteração de humor na família.

Tayama: Na época, morava com meus pais. Eles estão acostumados a olhar a empresa como provedora. Meu pai trabalhou durante 30 anos no mesmo lugar. Para eles, quanto mais tempo você fica em uma empresa, mais competente é. Minha mãe deve ter acendido várias velas por mim.

Ana Maria: Eu sempre tenho um plano B na vida. Saí de casa com 19 anos, sempre trabalhei, morei fora do Brasil, tudo por livre e espontânea vontade. Quando contei para meu marido o que estava acontecendo dentro da empresa, ele disse: você tem de se preparar, estar pronta, não perca seu tempo, olhe para a frente. Tenho sempre um plano alternativo, que fica ali, guardado…

Patrícia: Moro com meus pais, mas na época tinha acabado de comprar um apartamento. Eu não tinha tanta preocupação com o lado financeiro, mas foi estressante, porque passei um ano trabalhando muito e sem saber como seria o futuro.

Seguro: Minha esposa é adepta da filosofia de que o maior risco é viver. Por isso, nossa vida continuou normal, sem traumas. Quanto à minha carreira, passar por uma fusão não significa imunidade contra riscos. Quem imagina que, por estar dentro de uma empresa, tem tudo garantido corre perigo. É preciso monitorar o risco constantemente: se ele cresce, você economiza; se ele cai, você pode gastar um pouco mais.


PARA PENSAR

Guarde sempre uma carta na manga
É preciso ter sempre um plano B, independentemente da situação. Em todos os casos, as famílias funcionam como mola propulsora. A revisão do orçamento familiar parece ser um ato de sanidade. Mandelli

Mandelli: Como vocês que ficaram viram os outros sendo demitidos?

Moleiro: O processo da Syngenta, em termos de preocupação com as pessoas, foi fantástico, justo. Quem já ocupava a função nas duas empresas era o candidato natural para o cargo. Mas as vagas foram abertas para quem desejasse se candidatar. O difícil foi ver colegas saindo. Hoje, quando encontro essas pessoas, não as vejo ressentidas. Acho que o pacote foi justo.

Seguro: Certamente houve alguma mágoa, mas eu diria que, a rigor, a compensação financeira foi bastante razoável. A empresa não jogou nenhum de seus funcionários na rua da amargura.

Ana Maria: A empresa tinha um caráter paternalista e queria manter todo mundo. O processo demorou um pouco e aconteceu de maneira cautelosa.

Tayama: Por mais justa que tenha sido a escolha dos profissionais, é traumático ver a saída de pessoas que trabalham com você. Embora a empresa tenha dado uma compensação financeira, oferecido um suporte profissional, foi traumático. É triste ver que algumas pessoas não tiveram tantas oportunidades de se desenvolver e agora vão sofrer lá fora. Eu pensei: ainda bem que consegui ficar. Que alívio!


PARA PENSAR

Quem sobrevive se sente culpado
As demissões provocadas por fusões e aquisições deixam um peso e um constrangimento para quem fica. A verdade é que nenhum de nós foi preparado para demitir gente, só para admitir. Mandelli

Mandelli: Como é a sensação depois de tudo isso?

Patrícia: Minha sensação é de que não acabou. O fato de já termos os executivos, o organograma, não quer dizer que tudo será lindo e maravilhoso. Passamos o ano de 2000 inteiro tentando adequar a estrutura ao que a empresa quer como resultado.

Valêncio: Uma fusão é um processo móvel. Você fecha a porta e dá a impressão de que a porta vem andando atrás. Não dá para se distanciar de um ambiente que está mudando, em que você está sendo constantemente observado, questionado, avaliado. Acho que isso não termina.

Ana Maria: O que acontece é que não há uma comunicação aberta nessas ocasiões. Muitas vezes as pessoas não falam o que querem e o que sentem porque têm medo de se expor.

Moleiro: Eu estou mais forte porque saí da zona de conforto, comecei a lutar mais por meus objetivos.


PARA PENSAR

Agora, as regras do jogo são outras
Com as fusões, as empresas incorporaram a incerteza ao negócio, e as pessoas incorporaram o aprendizado e a inovação às metas. Devemos sair dessa história de que “as mudanças não param” e perceber que estamos em outra dinâmica organizacional. Mandelli

Mandelli: Qual é a competência central que devemos ter para sair vencedores das fusões como vocês saíram?

Moleiro: Eu acho que temos de procurar desafios constantemente, agregar conhecimento – antes que a organização o faça. Mas com satisfação, com paixão, ninguém deve deixar que esse processo seja conduzido pela empresa.

Valêncio: Você tem de mostrar competência técnica, e não pode sonegar informações. Nessa hora, mostrar-se flexível e crível são as maiores virtudes.

Patrícia: Você não pode achar que tudo será ruim. Tem de manter um bom desempenho.

Ana Maria: Quem encontrou equilíbrio entre vida pessoal e profissional sofre menos.

Tayama: A expertise de um profissional é um produto que está sendo oferecido ao mercado. O sucesso profissional é proporcional à motivação, à satisfação que você sente em relação à carreira.


PARA PENSAR

Esteja sempre pronto para mudar
A aquisição de conhecimento deve se dar por prazer e paixão. É preciso acabar de vez com aquela história de fazer um curso somente porque a empresa quer. Preste atenção também à velocidade das mudanças. É preciso estar pronto para mudar, para fazer tudo diferente. Sempre. Pierrotti


RICARDO TAYAMA,
34 anos, gerente comercial da Mind Information Services. Trabalhava na BBC Brown Boveri em 1988, quando o grupo sueco se juntou à suíça Asea, criando a ABB

PATRICIA AMBROSIO,
gerente de serviços a clientes da Aventis CropScience Brasil. A empresa é resultado da fusão entre Hoechst Schering AgrEvo do Brasil e Rhône-Poulenc Agro Brasil

LUIZ TADEU VALENCIO,
40 anos, gerente comercial da Confab. A empresa foi vendida em 1997 ao grupo ítalo-argentino Techint, que tem uma divisão chamada Tenaris

GILSON MOLEIRO,
41 anos, gerente de fábrica da Syngenta, empresa resultante da fusão envolvendo a Novartis Agribusiness e a Zêneca Agrícola

CLÁUDIO SEGURO,
52 anos, gerente da Clariant. A empresa é resultado de uma cisão na Sandoz e, depois, de uma fusão com a Hoechst

FRANCISCO PIERROTTI,
sócio da Mandelli Consultores

PEDRO MANDELLI,
consultor e colunista de VOCÊ s.a.

ANA MARIA PEREIRA SALUSTIANO,
36 anos, passou por duas aquisições enquanto trabalhava na Globocabo, em São Paulo