A estratégia de Roger Farah para a Polo Ralph Lauren

Combinar a disciplina do 'lado esquerdo' com a criatividade do 'lado direito' do cérebro

A recessão e a contenção de gastos por parte dos consumidores americanos desferiram golpes alarmantes no cenário do setor de varejo. Apesar disso, se alguns grandes nomes sucumbiram, a Polo Ralph Lauren emergiu ilesa dos escombros, segundo o presidente e diretor de operações da empresa, Roger Farah, que recentemente concedeu uma palestra no campus durante a Semana da Moda promovida pela Universidade da Pensilvânia, um evento co-patrocinado pela faculdade de Administração de Negócios Wharton. “Onde outras empresas gemiam sob o peso de empréstimos, alavancagem financeira e limitações de capital de giro, nós continuamos investindo durante a última crise. Nunca tiramos nosso pé do acelerador”, disse Roger.

Nas palavras de Roger, as ambições da Polo Ralph Lauren foram pouco refreadas pela turbulência dos últimos dois anos. A empresa avaliada em US$ 5 bilhões está agora promovendo um avanço importante no mercado da região de Ásia-Pacifico. Depois de readquirir as licenças para os produtos da empresa no Japão, China, Hong Kong, Cingapura e no restante da Ásia, Roger prepara-se para montar uma operação poderosa na região que acredita irá gerar um terço das receitas da empresa em 10 anos. “Estamos num caminho de 10 anos para nos reinventarmos na Ásia”, afirmou Roger.

O sucesso exigirá a perfeita união do que Roger chama de “criatividade do cérebro esquerdo/direito”. E de muitas formas é isso que tem consistido a sociedade com o fundador Ralph Lauren. Iniciada há 43 anos, quando Ralph Lauren começou com uma simples linha de gravatas, a Polo Ralph Lauren transformou-se numa mega marca que representou um estilo de vida americano que parece saído das páginas do romance “O Grande Gatsby”. A empresa abriu o capital em 1997, mas as ações caíram imediatamente abaixo das estimativas de lucros. Negociadas inicialmente a 33 dólares, as ações oscilavam entre 11 e 19 dólares quando Lauren contratou Ralph Farah em 2000.

Roger levou uma alta dose de tino comercial de lado esquerdo do cérebro para a Polo Ralph Lauren. Recém saído do cargo de chairman da Venator Group, a empresa que com o tempo se tornaria a Foot Locker, Roger começou a revitalizar os aspectos menos atraentes, porém decisivos, do negócio, incluindo gerenciamento da rede de suprimento, tecnologia e distribuição. Ele também iniciou o processo de reclamar controle da marca Ralph Lauren, readquirindo as licenças para os produtos da grife na Europa e em outros mercados. “Nós tínhamos 1 mil funcionários quando entrei em 2000, e agora temos 1800”, disse Roger numa entrevista para a Knowledge@, concedida antes da palestra. “Nós desenvolvemos a área administrativa, e temos o balanço patrimonial e o talento para cuidar de todas essas atividades agora”, disse Roger.

* Publicado originalmente em 12 de maio de 2010.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.


A Polo Ralph Lauren hoje é uma maquina incrivelmente complexa, ele observou. “Ela é uma máquina de produção, transporte e logística; controles de proteção cambial e financeiros, assim como todas as coisas que fazem parte do que o consumidor de fato percebe”. A empresa conta com o que Roger descreveu como uma pirâmide de marcas, com a cara coleção de moda da Ralph Lauren no topo. Essa coleção, que inclui produtos artesanais que utilizam os melhores materiais, tem distribuição limitada. Os ternos, calçados esportivos e outros itens caros ocupam o nível intermediário da pirâmide, e os produtos destinados às lojas de departamentos Khol’s e JC Penney estão no último degrau. A empresa produziu 175 milhões de artigos no ano passado em 45 países e os enviou para mais de 9500 pontos de distribuição diferentes ao redor do mundo.

Além disso, a Polo Ralph Lauren mantém departamentos de publicidade e design de lojas, que exigem uma grande equipe de publicidade interna e um exército de arquitetos e de profissionais de design que não só projetam as lojas e os displays para os produtos da companhia, mas também correm o mundo atrás de objetos de arte e quinquilharias para deixar aqueles cenários com um visual único. “Eu posso dizer com grande confiança que ninguém antes teve nas mãos esse tipo de complexidade”, disse Roger na palestra.

O nível de complexidade só tende a crescer quando a empresa iniciar sua ofensiva na Ásia. Roger espera repetir o sucesso que a Polo Ralph Lauren tem tido na Europa. Depois de readquirir algumas licenças essenciais de artigos e acessórios de vestuário lá há dez anos, a empresa investiu centenas de milhões de dólares nas suas operações e construiu uma atividade que tem contribuído com cerca de 200 milhões de dólares para uma operação que se aproxima da marca de 1 bilhão de dólares. Em 15 de abril, a companhia inaugurou uma loja líder de mais de 1000 metros quadrados num bairro histórico de Paris. O progresso veio apesar do cepticismo de que a imagem claramente americana da Lauren teria bom desempenho no exterior. Roger observou que a marca agora representa menos um conceito centrado no estilo americano e mais um “estilo de vida desejável” em geral. No entanto, ele reconhece que a companhia está quebrando a cabeça para encontrar uma estratégia para penetrar no mercado asiático, um avanço que segundo ele exigirá a adaptação de alguns produtos, das cores aos ajustes, para os clientes daquela região.

De todos os desafios que a Ásia apresenta, no entanto, um dos maiores será encontrar as pessoas certas para liderar a missão, disse Roger, de construir e administrar o negócio que ele imagina ali, Roger calcula que a Polo Ralph Lauren necessitará de um exército de milhares de pessoas. “Nós falamos sobre atrair e desenvolver talento, mas é mais fácil falar do que fazer”, disse Roger. É por isso que ele aconselhou os alunos presentes na platéia a pensar no que representa o crescimento do mercado asiático para suas carreiras. “Quando converso com os jovens que trabalham na empresa, digo que parte de nossa estratégia é global, e com o tempo isso pode significar uma oportunidade para eles trabalharem em outros países. Todos eles dizem ‘Ótimo, eu gostaria de ir para Londres ou Paris’. Bem, sim, mas pode haver outras partes do mundo que apresentam oportunidades também”.

* Publicado originalmente em 12 de maio de 2010.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.


Sobrevivendo à Recessão

Deixando de lado as ambições da Polo Ralph Lauren para a Ásia, Roger Farah também reconheceu que a recessão teve impacto na empresa. As receitas líquidas do ano fiscal até setembro de 2010 caíram 4% e registraram 3,6 bilhões de dólares, devido em grande parte à ampla queda nos gastos dos consumidores. No entanto, a base financeira da empresa é sólida com 1,3 bilhão de dólares em caixa e investimentos de curto prazo à disposição. Em fevereiro, a empresa anunciou que a receita para o ano todo cairá de 1% a 4% – melhor do que a taxa entre 5% a 7% prevista anteriormente.

A turbulência dos últimos dois anos está certamente mudando o modo como as pessoas gastam seu dinheiro, acrescentou Roger. “Creio que a verdadeira mudança não está no cliente rico que passou a gastar de modo diferente. É no cliente que utilizava recursos tomados por meio de empréstimos. Quer seja dívida excessiva no cartão de crédito ou empréstimos imobiliários, os gastos por parte do segmento da população que gastava hoje porque o dia de amanhã será melhor… mudou. Acredito que as pessoas vão gastar mais em linha com suas verdadeiras rendas e perspectivas”. E isso, ele disse, será um fator positivo no longo prazo para a economia americana. “As taxas de poupança vão subir. Elas foram negativas em 2007 e 2008, porque as pessoas estavam gastando acima de seus ganhos. Os Estados Unidos foram o único país desenvolvido no mundo nessa posição”.

Roger sugeriu que o alcance das marcas da Polo Ralph Lauren, de grife de luxo para redes de varejo populares, como a Koni’s, posiciona bem a empresa para essa mudança. “Nós já estávamos alinhados de uma forma que nos permitiu capturar o novo sentimento dos consumidores”, ele observou. “Nós não mudamos os preços e não mudamos as estratégias de marketing e de distribuição. Nós obviamente controlamos cuidadosamente nosso balanço e nossas despesas. E provavelmente destinamos parte de nosso capital para oportunidades internacionais. Assim estamos gastando proporcionalmente mais lá fora e menos em casa”.

* Publicado originalmente em 12 de maio de 2010.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.


Enquanto Roger considera ser ele a disciplina do lado esquerdo do cérebro e o fundador Ralph Lauren a criatividade do lado direito, ele também nutre amor verdadeiro pelo mundo do varejo. Ele contou na palestra que quando deixou a Wharton em 1974 para trabalhar na Saks Fifth Avenue (ele terminou seus estudos antes da hora, mas voltou em 1975 para a cerimônia formal de graduação a pedido de sua mãe), a maior parte de seus colegas foi trabalhar em Wall Street ou em consultorias empresariais. Ele imagina que seu salário inicial – de 8,600 dólares por ano – correspondia de metade a um terço do que outros em sua classe ganhavam. “Muitas pessoas pensaram que eu era louco. Eu segui um caminho não comprovado e não testado”. Mas Roger disse que sabia ser esse o caminho certo para ele. “Uma das coisas que estavam claras para mim é que eu queria ter um dia diversificado… E ao longo de minha carreira tem sido gratificante para mim poder participar das decisões de marketing, finanças, design e distribuição”.

Ele insistiu que o setor de varejo foi também um ótimo lugar para testar a si mesmo. “O varejo na época era uma das poucas atividades onde se podia operar uma empresa totalmente integrada com 23 ou 24 anos de idade. Nós tínhamos produto, marketing e demonstrativos de P&L (lucros e perdas). Aqui está seu nome e aqui estão seus resultados. Eu achava isso importante”. Ele começou a trabalhar na Saks e foi presidente das lojas de departamento Rich’s/Goldsmith os 35 anos. Após anos trabalhando na Federated Department Stores, incluindo parte desse tempo como diretor da Macy’s , Roger saiu para comandar a rede de varejo Woolworth, que estava em dificuldades. Em 1992, Roger fechou as lojas Woolworth remanescentes, direcionou a empresa para sua franquia Foot Locker e mudou o nome da empresa para Venator Group. Em 2000, fez o salto para a Polo Ralph Lauren.

Tendo testemunhado o fim de uma outrora grande rede de varejo como a Woolworth, Roger observou que a longevidade da Polo Ralph Lauren é uma raridade. “Eu era aluno aqui em meados dos anos 70, e lamentavelmente a maior parte das marcas importantes naquela época não estão mais em atividade. Parte do motivo para isso era que elas não controlavam apropriadamente a distribuição e os preços de suas marcas”. Quanto ao maior desafio que se apresenta para a Polo Ralph Lauren hoje, “Nosso risco é realmente a execução”, disse Roger. “Se até esse ponto tivemos um bom desempenho, esperamos executar operações muito grandes. E, como uma empresa, creio que um de nossos desafios internos é perguntar se estamos assumindo compromissos demais ao mesmo tempo”.

* Publicado originalmente em 12 de maio de 2010.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.