Época de aperto da GM originou modelos com falhas

Carros que foram alvo de recall ainda estavam na prancheta de desenho quando alto engenheiro ordenou uma montagem mais barata

Detroit/Nova York/Southfield – Os carros que foram alvo do recall de fevereiro da General Motors ainda estavam na prancheta de desenho quando um alto engenheiro reuniu mais de uma dúzia de gerentes e entregou uma mensagem decisiva: construam-nos por menos.

Na época, por volta de 2000, as margens de lucro da GM estavam encolhendo devido ao aumento dos custos dos benefícios de trabalhadores e aposentados e sua liderança no mercado americano estava desmoronando. O grande plano da GM para lucrar com carros pequenos, desenvolvendo-os em conjunto com a Fiat, deixava de funcionar.

Como se tornou claro que os Chevrolet Cobalt e os Saturn Ion planejados pela GM não poderiam ser fabricados com um design global econômico, Gary Altman, engenheiro-chefe dos modelos, disse ao grupo que eles precisavam encontrar outras maneiras de reduzir custos, incluindo uma sugestão para recorrer a peças de modelos existentes, disse uma fonte que estava na reunião, realizada no centro técnico da fabricante de carros no subúrbio de Detroit.

Aqueles mesmos Cobalts e Ions estão entre os 1,6 milhão de veículos do recall da GM no mês passado devido a uma falha na chave de ignição que a empresa diz que está por trás de 12 mortes. Investigadores e órgãos reguladores americanos querem saber o que deu errado, quem sabia disso e por que a maior fabricante de carros do país demorou tanto para realizar um recall de modelos fabricados há uma década.

A mensagem de Altman, embora não signifique uma ordem para construir carros inseguros, refletiu o ambiente na GM: os carros eram o produto de uma cultura de corte de custos e aperto das fornecedoras, conforme descrito por cinco pessoas com conhecimento da engenharia, da gestão e dos fornecedores da fabricante de carros na década que antecedeu sua falência, em 2009.

‘Custo China’

A GM também começou a pressionar seu fornecedor e antiga divisão de peças, a Delphi Automotive Plc, a cortar centavos do preço de cada peça para chegar ao que várias das fontes familiares à GM chamaram de “custo China”: preço mais baixo possível, em referência à mão de obra barata chinesa. Se os fornecedores não pudessem se adequar, disseram essas fontes, a GM ameaçaria terceirizar a produção no exterior.


“A situação era caótica dentro da General Motors na época”, disse Maryann Keller, uma analista de automóveis com experiência que escreveu dois livros sobre a empresa. “Era uma empresa sofrendo com a queda das margens e desesperada para reduzir custos. Então, engenheiros e fornecedores de peças estavam sob uma pressão extrema para fazer o que pudessem para eliminar custos”.

A falha fatal na chave de ignição, que a GM agora diz que seus engenheiros descobriram em 2001 enquanto desenvolviam o Ion, provocou a maior crise da fabricante desde sua falência e resgate, em 2009. Depois que a GM começou o recall, em 13 de fevereiro, suas ações caíram até 4,1 por cento, atingindo uma baixa de US$ 34,09 em 13 de março. Desde então, elas se recuperaram e desceram 0,4 por cento a US$ 35,11 as 10hs.04em Nova York.

A nova CEO da GM, Mary Barra, no cargo há dois meses, nesta semana pediu desculpas pessoalmente pelos “trágicos acontecimentos” resultantes das chaves problemáticas. A GM iniciou uma investigação interna e ela irá prestar depoimento perante um comitê do Congresso no dia 1º de abril.

Engenheiros haviam identificado a falha e apresentaram soluções para consertá-la no final de 2004, segundo o cronograma submetido pela GM em 24 de fevereiro à Administração Nacional de Segurança do Tráfego Rodoviário dos EUA, a reguladora de segurança automobilística do país. Contudo, “depois de considerar o tempo exigido de execução, o custo e a efetividade de cada uma dessas soluções”, a GM encerrou a investigação sem tomar nenhuma medida, disse a fabricante.

Embora o preço real da chave de ignição fosse baixo, um recall teria custado “centenas de milhões de dólares” quando consideradas as despesas de reparo e comunicação, acrescentou Keller.

“Eles tinham que ficar olhando tudo na empresa e dizendo ‘este é um custo que nós não podemos enfrentar agora’”, disse Keller. “De qualquer maneira esses carros não estavam dando lucro”.