Entrevista com Iutaka Imagawa, presidente do conselho da Fundação Rubem Berta, que controla a Varig

Iutaka Imagawa é presidente do conselho da Fundação Rubem Berta, entidade dos funcionários que comanda os destinos da Varig há 57 anos. Leia a seguir a entrevista concedida a EXAME:

EXAME – Por que a Fundação Rubem Berta decidiu abrir mão do controle da Varig?
Iutaka Imagawa – Nós caminhamos dentro do que havíamos planejado e continuamos estamos planejando, que é nos adequar ao mercado. Isso em razão direta de que a nossa empresa necessita de capital, de recursos para que possa desenvolver e ter o necessário suporte para continuar sendo a maior empresa do Brasil e da América do Sul e ter sua capacidade de reinvestir nas suas atividades.

EXAME Essa abertura de capital é suficiente para dar novo fôlego à empresa?
Imagawa A nossa empresa é operacionalmente rentável. O problema é que ela tem um peso de endividamento muito elevado e uma amortização da dívida que a penaliza em termos de fluxo de caixa e de geração de receita. É natural que isso aconteça. Nós temos tido receita operacional mas ela não gera resultado porque o ônus que carregamos é muito pesado. Ao reduzir esse peso da dívida, a empresa ganha fôlego para crescer.

EXAME Vocês já vinham adotando outras medidas de enxugamento. Não foram suficientes?
Imagawa – Nós viemos de um planejamento de algum tempo. Nada do que está acontecendo é por mero acaso. Vem de uma necessidade de revitalizar a empresa. A Varig vinha carregando esse peso há muito tempo. Nós fizemos uma reorganização societária, automaticamente buscamos isolar as várias empresas de forma que pudéssemos resolver o problema da Varig. Criamos a FRB Par e, transformamos num grupo econômico. Naa própria Varig criamos a Varig Logística a Varig VEM como subsidiária direta da companhia justamente para poder tirar uma estrutura fixa em termos de empresa e criar uma outra estrutura de aproveitamento de prestação de serviço. Mas que também desse uma estrutura para a própria Varig. Isso depois de uma série de outros planos que incluíram renegociação da dívida, de contratos, redução de custos, redução de estruturas. Renegociamos também a dívida com a Boeing que reduziu a dívida da Varig de 1,2 bilhão de dólares para 900 milhões de dólares. Chegamos então ao próximo passo que — embora ainda tenhamos uma margem de redução do endividamento — é a capitalização, de forma que a gente reduza esse endividamento a níveis palatáveis ou até o elimine definitivamente. Com isso, como a empresa por si tem uma geração operacional superavitária a Varig, naturalmente, terá condição de poder ser uma empresa não só competitiva mas de crescer e manter a hegeomonia e até lançar vôos maiores.

EXAME Quanto vocês esperam levantar com essa capitalização?
Imagawa A idéia é levantarmos recursos em torno de 400 milhões a 600 milhões de dólares. Essa é a média que imaginamos. Mas isso vai depender muito de como trabalharmos esse processo todo. Nós entendemos que há espaço para isso e vamos agora ver com os advisers quem se enquadra nessas condições.

EXAME Quem são os principais interessados?
Imagawa Ainda não definimos claramente. Ainda estamos em negociação. Razão pela qual eu não poderia abrir essas informações. Estamos negociado, existem dois ou três grupos que poderiam trabalhar conosco. Estamos em prazos finais para firmamos esse memorando de entendimento.

EXAME Empresas aéreas estariam nesse bolo?
Imagawa Não tem nenhuma empresa aérea envolvida. Não existe absolutamente nada. Pelo menos nessa situação que estamos planejando não há envolvimento de outras empresas aéreas.

EXAME – E Boeing e GE?
Imagawa Em todas a negociações que fizemos não houve por parte dessas duas empresas qualquer manifestação contrária a uma participação. Mas também não notamos absolutamente nenhuma manifestação mais concreta de interesse. Acredito que eles possam vir a participar em uma eventual situação mas não há nada até agora nesse sentido.

EXAME Abrir mão do controle foi uma decisão histórica. A empresa sempre pertenceu a fundação Rubem Berta e sempre existiu essa mística de que era uma empresa dos funcionários.
Imagawa Isso é uma evolução normal e natural. O fato de compartilhar controle e a gestão faz parte de uma administração atual. Você não tem que ter, necessariamente, controle absoluto ou majoritário de ações para que tenha a gestão. O que eu sempre disse e digo a todo mundo: nós já quebramos paradigmas anteriores. Antigamente havia um controle da empresa através de um conselho de administração inteiramente formado pelo pessoal de dentro. Quando iniciamos esse processo, a primeira coisa que fizemos foi pegarmos o conselho de administração colocarmos ali pessoas de fora. Isso começou há três anos. Hoje a maioria é de conselheiros externos. De sete, cinco são de fora. O mesmo ocorre na diretoria, que também está vindo de fora. Nós temos uma gestão profissional e estamos exercendo isso já há algum tempo. Esses paradigmas já foram quebrados. Agora faltava acabar com essa visão de que uma gestão só é obtida através do controle acionário majoritário. Eu acho que não. A gestão está na mão daquele que tem mais experiência. E toda a situação que saia de uma maioria absoluta para maioria simples, você tem um acordo de acionistas. Tem uma série de situações que perfeitamente são passíveis de terem uma convivência sem que com isso enfraqueça a empresa. Ao contrário, são medidas que se adotam para se adaptar a empresa as leis de mercado e dar o fortalecimento econômico e financeiro para o grupo.

EXAME Houve uma reação grande por parte dos pilotos. Como o senhor avalia isso?
Imagawa É uma visão distorcida desse processo como um todo. Não se está fazendo qualquer venda. Apenas há uma diluição de participação na qual se admite um compartilhamento dos investidores. A empresa e o funcionalismo ganham. Essa visão distorcida de que a gente está alienando participação é que deu essa imagem. O que nós planejamos e executamos é a diluição da nossa participação através da injeção de capital diretamente na Varig. Não é uma venda de participação. Mas esses protestos não são relevantea. Essa manifestação por parte dos tripulantes é um oportunismo. Hoje nós temos áreas diversas e o grupo de vôo é parte de um conjunto. O que não pode é esse grupo querer prevalecer e se imiscuir na gestão da administração. Não pode fazer esse tipo de ingerência e nem nós admitiremos isso.

EXAME Quando começa o processo de abertura de capital?
Imagawa – Para ser honesto, o processo já começou quando começamos a trabalhar nele. Esse passo está em execução. O passo seguinte é trabalhar na capitalização que já vem sendo definida. O tempo que leva de maturação deve ser uns três meses. Até junho devemos ter avançado muito.

EXAME O BNDES vai participar dessa operação?
Imagawa Nós esperamos que sim. O banco deverá estar participando. Nós temos um princípio básico onde as regras de mercado, se atendidas, segundo o próprio BNDES, não o impedirá de participar. Atendidas essas premissas não vejo nenhum inconveniente. Acho que o BNDES estará participando pela própria situação de banco.

EXAME E a Lufthansa?
Imagawa Não está no projeto. Nós implementamos na Varig um planejamento sem tirar nada do que se refere a estrutura da Varig. Nós pegamos aquela estrutura pesada e começamos a criar segmentos auto-sustentáveis que vão dar a ela o colchão necessário para que ela tenha todas essas disponibilidades a nível de recursos tecnológicos e de sustentação e manutenção. A Varig terá toda essa estrutura pesada fora dela o que dará a agilidade necessária à companhia. Todo o aparato manutenção, carga, treinamento, outras empresas de comissaria toda essa situação que uma empresa teria que ter em sua estrutura, nós fomos desmembrando, criando ou terceirizando. Esses processos estão à disposição da Varig só que fora dela de forma a torná-la mais enxuta e mais ágil para poder competir no mercado com segurança (que foi sempre a nossa marca), e para que ela continue sendo a maior empresa do Brasil, da América do Sul e da América Latina.