Empresas brasileiras falham na gestão de pessoal

Para professor da USP, políticas de recursos humanos não sabem como conciliar competências pessoais, cargo e tarefas que devem ser desempenhadas

Encontrar e manter a pessoa certa na função certa é um dos desafios de qualquer gerente de recursos humanos. Mas , para o professor Joel Souza Dutra, da Universidade de São Paulo, a maioria das empresas brasileiras está falhando nesta tarefa, porque adota modelos de gestão de pessoal incapazes de conciliar as competências e aspirações de cada funcionário e as necessidades da própria companhia. Na prática, isto gera baixa produtividade dos empregados, piora o clima organizacional, dá margem para avaliações subjetivas para promoção, gera injustiças e, no limite, leva a empresa a perder um funcionário que, se bem gerenciado, poderia agregar muito aos negócios. “A empresa torna-se incapaz de comprometer as pessoas com perspectivas de longo prazo”, afirma Dutra.

Em seu livro recém-lançado Competências Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna (Editora Atlas), Dutra afirma que o principal problema é o modo como as empresas encaram as funções de um colaborador. Atualmente, o principal ponto de referência é o cargo que o indivíduo ocupa. Embora seja um elemento importante para a política de recursos humanos, analisar a situação de alguém apenas pelo cargo pode induzir a equívocos. “Quando olhamos uma pessoa ocupando um cargo, temos a impressão de que ela está estática na empresa. Mas, numa companhia sadia, as pessoas estão assumindo novas responsabilidades o tempo todo”, diz Dutra.

É o caso dos assistentes que acabam assumindo tantas responsabilidades quanto seus chefes e daqueles que sentem que o cargo registrado em sua carteira de trabalho é bem menor que o leque de atribuições que lhe foi conferido. É por isso que Dutra propõe uma nova idéia para a gestão de pessoal: trocar a noção de cargo pela de espaço ocupacional, ou seja, a somatória de todas as atribuições e tarefas desempenhadas por alguém. A vantagem é que esse modo de avaliação permite determinar exatamente o peso do indivíduo dentro da organização.

“De outro modo, não conseguimos identificar o estoque de competências individuais dentro de uma empresa”, diz Dutra. Numa época em que o conhecimento é cada vez mais importante para a sobrevivência dos negócios, Dutra observa que “a agregação de valor das pessoas é sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da empresa, o que lhe permite manter sua vantagem competitiva”.

Reconhecimento

O próximo passo é adequar o tamanho do cargo e da remuneração ao espaço ocupado pelo funcionário. Uma primeira alternativa é criar cargos mais amplos, como gerente júnior ou gerente pleno, em vez de assistente administrativo e gerente. Há duas vantagens em aumentar o alcance dos cargos, conforme Dutra. A primeira é que criar marcações para a trajetória profissional do indivíduos (júnior, pleno, sênior, ou nível 1, nível 2, etc), estimulando-o a se engajar na empresa e buscar outros postos. A segunda é tornar mais suave a transição entre um nível hierárquico e outro, porque a complexidade das tarefas aumenta gradualmente, a partir da posição mais simples.

Dutra afirma que é difícil traduzir em números os ganhos de uma política de pessoal adequada. Mas um indício é a redução da rotatividade, fundamental para se estabelecer uma cultura organizacional e aumentar a eficiência junto a clientes e fornecedores. E é justamente nos setores mais competitivos da economia que as empresas tendem a adotar modelos mais modernos de gestão de pessoal. “Há uma competitividade em todos os aspectos nos setores mais dinâmicos da economia, inclusive na disputa pelos melhores funcionários”, diz. Assegurar a permanência e a satisfação da equipe, neste sentido, é cada vez mais uma política estratégica das melhores empresas.