De academias a escolas: o plano do WeWork para dominar o mundo

Em apenas oito anos, a WeWork construiu uma rede de 212 espaços de trabalho compartilhados em 20 países. Mas a empresa quer muito mais

Nova York – Em uma manhã fria de fevereiro no Estaleiro Naval do Brooklyn, o esqueleto de um moderno edifício de 15 andares ia subindo em um canteiro lamacento ao longo do Rio East. Tão grande e tão alto quanto um navio de cruzeiro, a estrutura de vidro elegante pairava sob as docas centenárias, enferrujadas e secas, informando o bairro industrial que a nova economia está chegando.

O projeto, conhecido como Dock 72, é criação da WeWork, a startup de Nova York avaliada em espantosos US$20 bilhões. Em apenas oito anos, ela construiu uma rede de 212 espaços de trabalho compartilhados, ou co-working, ao redor do globo.

Seu executivo-chefe e cofundador, Adam Neumann, porém, não se contenta em apenas alugar escritórios comunitários; esse israelense de 38 anos, magro e de cabelo comprido quer, nada mais, nada menos que transformar radicalmente a maneira com que as pessoas trabalham, vivem e se divertem.

Quando o Dock 72 for concluído este ano, caso seja cumprido o cronograma apertado, ele será a representação plena da visão expansiva de Neumann até hoje: um espaço de co-working enorme, um spa de luxo e grandes escritórios para outras empresas, como a IBM e a Verizon, projetados e administrados pela WeWork.

Haverá um bar de sucos, um bar de bebidas alcoólicas, uma academia com estúdio de boxe, uma quadra de basquete ao ar livre e vista panorâmica de Manhattan. Além disso, restaurantes, serviços de lavagem a seco e uma barbearia.

Será o tipo de lugar do qual você nunca precisará sair até que tenha que ir para a cama – e, se Neumann conseguir o que quer, será possível dormir em um dos apartamentos que ele aluga nas imediações.

É uma ambição bastante abrangente, e Neumann é o vendedor, impetuoso e idealista. Simplesmente ao incentivar estranhos a compartilhar uma cerveja no escritório, argumenta ele, a WeWork pode curar nossa sociedade fraturada.

“Como você muda o mundo? Unindo as pessoas. Onde é o lugar mais fácil para unir as pessoas? No ambiente de trabalho”, disse ele em uma entrevista recente.

Pode parecer simplista, mas em todo o mundo as empresas estão comprando qualquer coisa que Neumann e seu sócio-fundador, Miguel McKelvey, estejam vendendo. A WeWork rapidamente se expandiu para 20 países, montou uma equipe executiva formidável e atraiu quase 200.000 membros.

Grandes empresas como JPMorgan Chase e Siemens estão assinando contratos de aluguel, e as receitas crescem rapidamente, podendo chegar a US$2,3 bilhões este ano.

No ano passado, a WeWork comprou o icônico prédio da Lord & Taylor na 5a Avenida, em Manhattan, que está sendo transformado na nova sede da empresa. O acordo foi possível em parte por causa de um investimento recente de US$4,4 bilhões do SoftBank, grupo japonês de tecnologia liderado pelo enigmático bilionário Masayoshi Son.

A empresa já começou a WeLive, com ofertas residenciais, e a Rise, sua academia. Adquiriu a Meetup, uma rede social que facilita reuniões em pessoa, e a Flatiron School, uma academia de programação.

Ainda vem aí a WeGrow, escola de ensino fundamental com fins lucrativos, programada para abrir em setembro e há planos de investimento até mesmo para a criação de piscinas de ondas gigantes para a prática de surfe.

Uma empresa basicamente destinada ao co-working agora emprega instrutores de ioga, arquitetos, professores, cientistas ambientais, engenheiros de software, biólogos moleculares e psicólogos sociais.

Será que isso tudo não seria um pouco demais para uma jovem startup que ainda tenta definir sua missão central? “Propus essa questão, mas grandes empresários como o Adam não dão ouvidos para caras como eu”, disse Bruce Dunlevie, membro do conselho da WeWork e sócio da firma de capital de risco Benchmark.

Conforme a WeWork se expande em todas as direções, questões persistentes sobre sua estrondosa valorização e a durabilidade do seu modelo de negócio vão surgindo.

Os críticos argumentam que a empresa faz apenas arbitragem imobiliária, alugando um espaço, renovando-o e, então, sublocando-o a outros inquilinos; a empresa quase não possui propriedades, fazendo com que tenha poucos e preciosos ativos tangíveis. Suas projeções de crescimento soam para muitos como inatingíveis, e já houve decepções anteriores.

Várias novatas têm potencial para se tornar concorrentes, buscando replicar seu sucesso, e muitos de seus inquilinos são startups que poderiam de repente fechar as portas.

“A explicação de Adam para a avaliação da WeWork fala por si só; não há uma planilha de Excel. Ele acredita na energia por trás da marca, e convenceu investidores com essa avaliação. Nunca tentou explicar o processo em termos financeiros tradicionais”, disse Chris Kelly, cofundador e presidente da Convene, empresa que oferece espaços flexíveis para eventos e que tem o apoio das principais imobiliárias.

De fato, avaliar a WeWork por métricas convencionais é não entender o “x” da questão, de acordo com Neumann. A empresa não está de fato no ramo imobiliário; é um estado de consciência, argumenta, uma geração de empreendedores emocionalmente inteligentes interligados.

E Neumann, com uma combinação de inspiração e cara de pau, quer transformar não só a maneira de trabalhar e viver, mas o próprio mundo em que vivemos.

Mais ‘Nós’ do que ‘Eu

“Quando você opta pela WeWork, está escolhendo ser parte de algo mais ‘nós’ do que ‘eu’; as pessoas começam a se reunir. Vão se encontrar no elevador, conversar nas escadas. Há milhares de outras coisas que podem fazer”, disse Neumann.

Elevadores, escadas… dificilmente inovações que podem mudar o mundo. Mas a WeWork oferece outros atrativos para incentivar a confraternização, como barris de cerveja que nunca secam.

Mais que a maioria das empresas, a WeWork promove o consumo de álcool como uma virtude. Cartazes pelas paredes incentivam as pessoas a tomar uma bebida. Há degustações de vinho na WeLive. Festas corporativas contam com bebidas diferenciadas. Neumann tem uma queda pela tequila, e um bar bem abastecido é destaque em seu escritório.

Em uma terça-feira recente, às 16h07, o gerente da comunidade de um espaço WeWork em Manhattan enviou e-mail dizendo: “É hora de fazer sua criatividade fluir! Junte-se a nós no 5º andar para beber vinho & pintar um belo retrato”. Pouco depois do meio-dia do dia dos namorados nos EUA, havia um convite para partilhar vinho e bolo na área comum.

Embora o álcool seja um desinibidor social para alguns, pode ser desconcertante para outros. Muitas mulheres mencionaram ter se sentido desconfortáveis em situações que, segundo elas, lembravam a cultura de república universitária em alguns WeWorks, o que as fez sair.

Com o crescimento, houve alguns escândalos menores. Em 2015, a empresa se viu no meio de uma disputa legal complicada com um grupo de ex-zeladores que tentou se sindicalizar em uma empresa subcontratada. No ano seguinte, foi averiguada por seu hábito de arbitrar disputas no local de trabalho e por demitir um funcionário que se recusou a aderir a uma das políticas.

Mas até agora, nada – álcool, disputas trabalhistas, questões sobre as bases do negócio ou a má publicidade – conseguiu alterar a trajetória da empresa.

Ensinando os pequenos

Em setembro, a WeWork abrirá seu projeto mais ambicioso: um jardim de infância. Entretanto, o negócio que vai testar se a empresa talvez esteja voando muito perto do sol.

Criação da esposa de Neumann, Rebekah, 39 anos, a escola é conhecida como WeGrow. Ela promete ser um espaço bem projetado com um currículo que enfatiza a socialização e o empreendedorismo para crianças a partir dos 3 anos de idade.

A WeGrow se encaixa perfeitamente na visão expansiva de Adam Neumann para criar uma geração de empreendedores preocupados com o impacto social, mas o cálculo de custo-benefício é diferente em se tratando de uma escola.

Ela não vai crescer tão rapidamente quanto a WeWork, portanto a vantagem financeira é limitada. E se algo der errado, o problema pode ser devastador: uma coisa é se responsabilizar pelo funcionamento da internet ou pelo suprimento de papel para a impressora, outra é assumir a responsabilidade pela saúde e o desenvolvimento do filho de alguém.

Embora Rebekah Neumann não tenha formação pedagógica (no site, ela se descreve como “uma ávida aluna da vida” e diz que seu “superpoder é a intuição”), foi buscar certificação pública, contratou uma equipe de educadores de carreira e está aceitando matrículas para o próximo ano escolar. Preço cobrado por criança: US$36 mil por ano.

“Todos nós sabemos como a escola é complicada e regulamentada se comparada com o negócio mais simples no qual já estamos, mas decidimos que vamos entrar na educação. Se você realmente quer mudar o mundo, tem que começar pelas crianças de dois anos”, disse Adam Neumann.

Embora essa devoção desenfreada à causa possa ser excessiva para alguns, pode também ser vista como a característica de um sábio peripatético: Walter Isaacson, biógrafo de Steve Jobs, Albert Einstein, Benjamin Franklin e Leonardo da Vinci, que é amigo de Neumann, disse que o empresário compartilha alguns dos atributos que permitiram que esses grandes homens fossem bem-sucedidos.

E acrescentou: “Ele instintivamente acredita que os millennials querem ter uma experiência de trabalho comunitário sem ingressar em grandes corporações. E, como Steve Jobs e outros grandes empreendedores, sabe como conectar o lado humano aos negócios e à tecnologia”.

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