Confesso que errei

Quatro homens de negócios revelam os maiores erros que cometeram -- e contam o que aprenderam com eles

Idéias brilhantes, decisões certeiras, estratégias bem construídas, planos impecavelmente implementados. É por coisas desse tipo que qualquer executivo quer ser lembrado. Mas a vida no mundo dos negócios quase nunca é fácil. Dificuldade de execução, confiança exagerada no próprio taco, ingenuidade diante de uma situação desconhecida também fazem parte do dia-a-dia de qualquer empresário ou executivo. Alguns acertam mais do que erram. Outros erram mais do que acertam. É essa diferença que define o sucesso. Falar sobre os próprios deslizes é algo que exige boa dose de maturidade — e de coragem. Principalmente se o resultado custou alguns milhões de reais para a empresa. EXAME entrevistou quatro homens de negócios que confessaram seus maiores erros e as lições tiradas dos episódios. As histórias foram analisadas pelos professores Fabio Chaddad e Sergio Lazzarini, do Ibmec São Paulo. Eles procuraram explicar como e por que os erros foram cometidos. “O erro faz parte da vida das empresas”, diz Lazzarini. “Até a falência pode não ser considerada uma falha se permitir que o empresário se reerga. O mais importante são as lições tiradas desses deslizes.”

“Achei que seria simples”
Dimitrios Markakis, presidente e dono da Dicico, rede de material de
construção
Markakis: depois do erro, recuperou o conceito e o nome original
da Dicico

“Cometi uma sucessão de erros ao comprar a Dicico, em 1999. Eu estava acostumado
a marcar gols e a viver de sucesso. Tinha feito uma venda espetacular dos
supermercados Cândia para o Sonae e achei que administrar uma empresa como
a Dicico seria tarefa simples. Meu primeiro erro foi transformar a Dicico,
tradicional varejista de artigos para construção, numa loja completa para
a casa. Com essa idéia, mudamos o nome da loja para ConstruDecor. Foi um
furo na água. Ninguém entendia o conceito da empresa, não tínhamos espaço
físico suficiente para abrigar todos os produtos. Perdemos clientes, mas
enxergamos o erro só depois de abrir seis lojas. Tive de reestruturar todas
as lojas, voltar ao conceito antigo (que era só vender material de construção)
e adotar novamente o nome Dicico. Foi quando descobri que havia cometido
outro erro: ao trocar o nome para ConstruDecor, havia subestimado uma marca
de 82 anos. No mês seguinte à retomada do nome, nosso faturamento dobrou.
Outra derrapada foi só contratar gente que havia trabalhado em supermercados
para o negócio. Aprendi que latas de tinta são muito diferentes de latas
de leite condensado. Aos poucos, fui buscando profissionais de outros setores
para suprir essa falta de conhecimento. Ao comprar a Dicico, a idéia era
fechar o ano de 2005 com 30 lojas e 1 bilhão de reais de faturamento. Devemos
fechar este ano com 15 lojas e 400 milhões de faturamento. Um pouco mais
modesto.”

Analise dos especialistas
Apesar de o mercado de varejo ter características comuns, os produtos em
questão eram bem diferentes. Sendo assim, certos conhecimentos adquiridos
no varejo de alimentos não eram tão relevantes para o comércio de material
de construção. Faltou ao empresário adquirir conhecimento desse mercado
e do seu público.
“Pequei pelo excesso de confiança”
Luís Norberto Pascoal, presidente da DPaschoal, maior rede de revendas
de autopeças
Pascoal: prejuízo de 2 milhões de dólares

“Em meados da década de 80, investi 2,5 milhões de dólares numa fábrica
de bolsas de sangue. Chamava-se Hemobag, com sede em Campinas, no interior
de São Paulo. Comprei aquilo sem entender do negócio e sem saber aonde queria
chegar com aquele empreendimento. Percebi depois que o setor exigia testes
de qualidade muito rigorosos. Se uma bolsa apresentasse problemas numa remessa
de 10 000 unidades, perderíamos tudo. Fabricávamos e não conseguíamos vender.
Descobri que investiguei muito pouco antes de entrar nessa empreitada. Achei
que era uma oportunidade de crescer e não dei importância aos detalhes do
negócio. Só que acordei para o erro tarde demais. Já tinha perdido 2 milhões
de dólares. Acabei vendendo a empresa a alguém do ramo. Quase na mesma época,
fiz um plano de negócios com alguns executivos e decidimos abrir uma distribuidora
de papel. No projeto de viabilidade do negócio, algo não fechava: havia
uma superprodução de papel no país e muita concorrência. Novamente, o excesso
de confiança me fez acreditar que conseguiria domar a situação. Você acha
que é um bom empreendedor e que, como já acertou cinco vezes, a sexta não
tem como dar errado. Mas dá. Acabei fechando a distribuidora de papel três
anos depois.”

Analise dos especialistas
Pascoal tentou diversificar seu negócio fugindo totalmente de sua especialidade.
Há estudos mostrando que a diversificação fora do negócio principal apresenta
resultados insatisfatórios. Ele buscou um negócio com potencial de rentabilidade,
mas deixou de lado o planejamento e a análise das concorrentes e do mercado.
“Descuidei do meu negócio”
Marcelo Abrão, presidente da rede de lojas de roupas Yachtsman
Abrão: “Um passo atrás para não arruinar o negócio”

“No começo da década de 90, decidi transformar minha rede de lojas em franquias.
Na época, a rede já tinha três anos e seis lojas próprias. Contratei uma
consultoria especializada e decidi abrir a primeira franquia em Belém, no
Pará. Cheguei a vender sete franquias em três anos. Aos poucos, comecei
a perceber que as lojas franqueadas não tinham o mesmo desempenho das outras.
Financeiramente, o negócio não ia bem para os dois lados. Eu mesmo deixei
de cuidar do negócio como se ele fosse meu. Marcava reuniões com franqueados
e alguns não apareciam. Percebi que era hora de dar um passo para trás.
Comprei três lojas e fechei as outras quatro. Percebi a tempo que, se não
fizesse isso, prejudicaria minha marca e comprometeria a empresa. Não tenho
perfil para franquear, mas demorei um pouco para perceber.”

Analise dos especialistas
Abrão falhou na escolha do local para a abertura da primeira franquia —
uma cidade muito distante do centro do negócio. Errou também na forma de
administrar o relacionamento com os franqueados. Era necessário deixar claro
para todos o funcionamento do negócio. Nesse modelo é fundamental saber
lidar com os parceiros.
“Deleguei sem responsabilidade”
Mário Grieco, presidente do laboratório farmacêutico Bristol Myers-Squibb
Grieco: “Aprendi a desconfiar mais”

“Ao assumir a presidência do laboratório Searle, em Porto Rico, cometi um
erro grave que quase acabou com minha carreira. Ao ser consultado sobre
uma campanha de um medicamento para hipertensão, dei carta-branca ao departamento
de marketing para fazer o que achasse mais conveniente. Eles acabaram veiculando
a propaganda numa emissora de rádio — algo proibido pelo Food and Drug
Administration (FDA), entidade americana responsável pela autorização de
venda de remédios. Dias depois, um inspetor do FDA apareceu na empresa para
cobrar uma multa. A unidade de Porto Rico foi ameaçada de fechar e tivemos
de arcar com o custo de mandar cartas para todos os médicos explicando o
ocorrido. Pior ainda — acabamos denegrindo a imagem do medicamento e estimulando
as vendas da concorrência. Os seis executivos de marketing, que tentaram
contornar a situação com o inspetor, foram demitidos. Como não participei
disso, fui mantido na empresa. ”

Analise dos especialistas
Grieco deveria ter estudado mais as leis do país, a cultura e principalmente
o nível de competência de sua equipe. Delegar não é dar liberdade total.
É mostrar o que se quer, estipular as metas e saber quais são os caminhos
a ser tomados. A equipe pode ter autonomia para escolher a estratégia que
julgar mais adequada, mas o presidente deve estar a par de todas as decisões
importantes.