Cofundador da WeWork quer transformar as relações e ambientes de trabalho

Em visita ao Brasil, o cofundador e vice-presidente global da WeWork Miguel McKelvey fala sobre como planeja influenciar a cultura de outras empresas

Em sua primeira visita ao Brasil, o americano Miguel McKelvey, cofundador da startup de escritórios compartilhados WeWork, veio participar da premiação de um concurso para empreendedores, organizado pela startup, na noite de 28 de agosto, em São Paulo. No dia anterior, conversou com boa parte de seus 280 funcionários das 10 operações que mantém no Brasil. Falou sobre sua trajetória e as ações que procura estimular em seu papel de vice-presidente de criação e cultura organizacional da WeWork. Recentemente, a companhia passou a construir e administrar escritórios corporativos.  

A WeWork cresce em ritmo acelerado, a operação brasileira é a quinta maior no mundo. Ao todo, são 280 unidades em mais de 20 países, e sua avaliação de mercado supera os 20 bilhões de dólares. Desde 2010, quando foi fundada, levantou quase 7 bilhões de dólares em investimentos. Mas ainda não deu lucro aos seus investidores, como a multinacional japonesa de serviços Softbank. Presente Já atende mais de 100 das maiores empresas dos Estados Unidos, como as de tecnologia IBM, Microsoft, Facebook e o conglomerado industrial General Electric.

Com iniciativas pouco tradicionais, como o anúncio em julho de que não servirá mais carnes de boi, porco ou frango em seus refeitórios, e eventos para os funcionários e clientes, a WeWork chama atenção. Pelo sétimo ano consecutivo, reuniu em agosto, cerca de 6.000 funcionários e seus convidados para três dias de acampamento no interior da Inglaterra. Entre shows como o da banda indie rock Bastille, ouviram palestras de oradores como endocrinologista e escritor Deepak Chopra. “Acreditamos na força das conexões emocionais entre as pessoas e investimos dinheiro para estimular esses encontros”, diz McKelvin a EXAME.

Sobre a origem da WeWork, como você e seu sócio Adam Neumann perceberam que havia a oportunidade de construir uma startup de aluguel de escritórios?

Nós dois sentimos que estava acontecendo uma mudança global sobre as expectativas das pessoas em relação ao trabalho, de desejar ver significado e de entender o trabalho como uma parte da vida. Nós não tínhamos ainda a ideia de coworking, ou de que forma as pessoas queiram nomear nosso negócio, mas sentimos que estava emergindo uma necessidade de conexão, significado e propósito e vimos que esta questão era global e não se tratava exatamente sobre uma certa geração, mas sobre uma mentalidade.

Em várias regiões as pessoas estão deixando o trabalho tradicional e criando novos negócios, trabalhando até tarde e a qualquer hora porque estão apaixonados pelo seu trabalho. Então nós percebemos desde o início que nosso negócio seria global. Nem tínhamos um plano de negócios ainda, mas um mural com ideias anotadas em uns 10 ou 12 pedaços de papeis. Num deles havia um mapa desenhado a mão, apontando as principais cidades do mundo, antes mesmo de inaugurarmos a primeira operação.

Qual a relação entre ter um trabalho com significado e o design dos escritórios?

O Adam tem a mentalidade empreendedora. Israel tem uma cultura de sucesso no empreendedorismo, contada em artigos e livros como o
Nação Empreendedora. Eu tenho mais empatia pela condição humana. Tive experiências em design, uma carreira iniciada em arquitetura. Observava as pessoas trabalhando em lugares que esteticamente parecem depressivos, não inspiram. Percebi um senso de tristeza das pessoas em ir a um mesmo lugar todos os dias que eles detestavam. Ao mesmo tempo, via a energia criativa do design indo para hotéis-boutique, restaurantes bacanas e a para lugares que não o de trabalho. E isso não fazia muito sentido para mim.

Por que lugares que as pessoas iam por um curto período de tempo como um hotel ou um restaurante são desenhados tão bem, mas nos lugares os quais as pessoas passam 8, 10, 12 horas por dia são tão feios e não funcionais? Não faz sentido, sabe. Se nós sabemos as características de design que fazem o espaço ser melhor porque não aplicá-las no espaço de trabalho? Adam tem uma percepção afiada de como as pessoas se conectam e as emoções que podem vir de eventos, festas e experiências que podem criar vínculos entre as pessoas. Essa é a razão pela qual nós investimos em festas, eventos, acampamento de verão. Porque nós queremos ter experiências extremas nas quais conseguimos mais chances de conexão entre os funcionários e entre os membros.

Qual a lógica por trás do tipo de conglomerado vocês estão construindo, com negócios de diferentes setores?

Eu geralmente não penso nesses termos de negócios. Mas desde o início nós pensamos em dar um suporte holístico aos nossos membros, então como disse que tínhamos aqueles pedaços de papel dizendo que a empresa seria global, também escrevemos que prestaríamos suporte aos nossos membros em várias áreas da vida, como profissional, residencial, educação, bem-estar, fitness. Ou seja, um suporte holístico para um estilo de vida. Esse era o plano desde o início, alguns negócios evoluem de forma mais rápida do que outros. O coworking WeWork é um modelo de negócios muito eficiente, funciona muito bem, tem sido bem sucedido então toma bastante do nosso tempo e energia.

Você e seu sócio geralmente descrevem a WeWork como uma comunidade ou um estado de consciência, o que isso quer dizer?

É muito difícil definir a WeWork até você entrar em um dos nossos prédios e ver o que acontece lá, a forma como interagem os membros e o time de gestores de comunidade, que são como operadores da nossa cultura organizacional, fazem a ponte entre membros, ajudam em múltiplas necessidades. Então tentamos descrever de várias formas, é um estado mental, é uma empresa de comunidades, de energia, de vibração. Os investidores que apostaram em nós desde o início, primeiro entraram, sentiram a energia e decidiram fazer os investimentos.

Depois olharam os papéis e viram que os números eram ótimos. Foi principalmente o sentimento e a crença em nosso conceito sobre transformar as relações e o ambiente de trabalho que fizeram o Softbank, bem como os primeiros fundos de capital de risco, investir em nós. E temos espaço para definir o que ainda vamos ser. Espero que um dia consigamos medir ou provar o impacto dessa energia ou vibração, mas até lá, só experimentando para saber, e temos sorte de ter muitos membros que estão sentindo a diferença.

Há previsão de quando a WeWork vai começar a dar lucro para seus investidores?

Ainda nos vemos como uma startup de crescimento alto. Algumas pessoas dizem para continuarmos crescendo e para não nos preocuparmos em dar lucro tão cedo. Mas temos uma abordagem rigorosa sobre a operação de cada uma das nossas unidades. Não estamos torrando milhões de dólares com marketing sem motivo.

Estamos tentando muito fortemente garantir que cada um dos prédios realmente funcione como um negócio. Então é uma mistura, entre investir no crescimento agressivo – e todo o capital que nós atraímos está indo para essa expansão global acelerada, mas também somos conservadores no sentido de cada unidade ser um negócio real, que funciona bem sozinho. Estamos a poucos metros de ser o maior locatário de Nova York. Estamos num negócio difícil, não só o de construir, mas de operar, de lidar com os membros diariamente.

Como crescer globalmente mantendo agilidade típica de uma startup?

O movimento mais importante que fizemos recentemente é nos tornar altamente regionalizado, então cada uma das operações regionais opera de uma forma interconectada, mas muito autônoma. Uma companhia baseada em cultura e vibração tem de ser local, não podemos chegar como forasteiros, temos de estar muito conectados a cultura local.

Contratamos profissionais incríveis, damos a eles as diretrizes, ideias gerais de como tudo funcionou anteriormente, mas eles decidem como tocar o trabalho. Se descobrirem novas formas de fazer as coisas compartilham com outras regiões e nossa gestão evolui num processo orgânico. Ainda temos uma liderança centralizada no sentido de que Adam, eu e outros executivos ficamos no escritório em Nova York. Mas nós, enquanto executivos, trabalhamos para os CEOs regionais, servindo ao que eles precisam. Eles que são os que tem de fazer o negócio crescer e construir a comunidade de membros nas regiões.

A cultura de startups fala muito sobre falhar rápido. O que vocês já aprenderam com os erros ao longo do percurso?

Eu procuro nunca pensar em falha, mas na segunda parte, sobre o que eu aprendi. E se você sempre está na mentalidade de aprendizagem e crescimento, nada é uma falha. No início, a gente tentava algo, não funcionava, tentava outra coisa, não funcionava, tentava mais uma vez. E assim não sinto a resposta emocional que geralmente vem com a falha. No início, tínhamos uma cultura de trabalhar duro e nem sempre apoiamos totalmente nosso time que estava tão apaixonado pelo trabalho que estavam sobrecarregadas pelos desafios, algumas sentindo talvez burnout. Leva-se tempo para construir todo o sistema de suporte, treinamento, desenvolvimento.

Fazer a empresa crescer rápido enquanto se constrói esses sistemas é complexo. Então não considero falhas, mas coisas que eu desejaria que tivéssemos tido condição de fazer antes para evitar que pessoas chegassem talvez aos seus limites. Mas acho que aprendemos e agora podemos ajudar outras pessoas. É por isso que estamos interessados em entender nossa cultura melhor, para compartilhá-la, essa é uma das premissas do Powered by We, no qual desenhamos e construímos e operamos os escritórios nos imóveis das empresas, influenciar na cultura organizacional.

A WeWork anunciou que coleta dados para melhorar o design dos ambientes. Que tipo de dados são esses, de que forma vocês os capturam e o quais as conclusões até agora?

O objetivo é saber como oferecer o que as pessoas querem, como salas de reuniões. Queremos oferecer a melhor mistura de tamanho, estilo e número de salas. O uso varia muito conforme do tipo de empresa, do seu tamanho. Entender essas diferenças é muito complexo, precisamos analisar em um alto número de prédios para conseguir entender os padrões. O membro pode optar (no aplicativo da WeWork) por nos deixar observar como ele se move dentro dos nossos prédios, via wi-fi no celular, ao longo do dia. Ou podemos ver nas câmeras as chamadas zonas de calor, onde há maior concentração de pessoas, para que possamos oferecer mais desses espaços.

E muito tem a ver também com a cultura de cada região. As pessoas da China agem de forma diferente do que no Japão e no Brasil. E só com estudo podemos saber como nos adaptar para cada cultura. Temos um time de pesquisa conectado com os gestores de comunidade e com os membros, perguntando às pessoas o que as impacta. É um processo constante de observação, você pode aprender muito apenas observando o que está acontecendo nos espaços.

Muitas empresas têm derrubado as paredes entre as salas de diferente equipes, construindo escritórios mais abertos, com o objetivo de aumentar a colaboração e cortar custos. Uma pesquisa de Harvard sugere que as pessoas colaboram ainda menos nesses espaços, na tentativa de manter privacidade. Vocês já coletaram dados sobre essa tendência?

Desde o início da WeWork, 85% dos nossos espaços são recortados em espaços menores, com salas com paredes de vidro. Temos alguns dos melhores estrategistas de espaços do mundo em nosso time. Nosso ideal é ter espaços para o quê as pessoas precisem e no momento que solicitarem. Então, em vez de ter um escritório aberto, o que até onde conheço é uma ideia tosca, oferecemos uma ampla diversidade de tipos espaços, para que as pessoas encontrem esses lugares quando precisam. Para uma conversa em dupla há sofás, porque é mais confortável. Para se concentrar numa tarefa individualmente, há um espaço que parece com uma biblioteca, há cabines telefônicas.

Ou, se for alguém como eu — a forma como me sinto mais focado é estar de fones de ouvido num ambiente cheio de gente em volta, barulhento. Então são duas partes importantes. A primeira é que o ambiente de trabalho seja desenhado levando em consideração seus vários tipos de uso por vários perfis de pessoas e situações. Mas também é preciso ter uma cultura da companhia que suporte o fato de se o funcionário não estiver a sua mesa tradicional, ou em seu posto de trabalho, o chefe não fique fique perguntando onde ele esteve. Porque deste modo as pessoas não tem liberdade de escolher estar em lugares que funcionam melhor para sua produtividade. Eu trabalho do meu celular o tempo todo, de qualquer lugar, uso computador uma vez ao mês. Nós podemos estar sempre trabalhando de qualquer lugar. Tenho colegas que trabalham deitados no sofá com o computador apoiado nos joelhos, para aquela pessoa essa pode ser sua posição mais produtiva naquele momento. E nós respeitamos isso.  

Você imagina esse tipo de cena em grandes empresas com as quais a WeWork já trabalha?

Esse é o sonho e a imagem que nos ajuda a estar entre as mais celebradas startups do mundo no momento. As pessoas nos dizem que descobrimos como fazer os millennials, os jovens desejarem trabalhar para nós. E nos perguntam como copiar, então os convidamos para fazer um tour. Mas é claro que isso tem de ir além do design. Arquitetos e outros designers geralmente não operam espaços. Entregam o projeto, constroem e pronto, fim da história. Nós fazemos parte de todo o processo e continuamos operando, observando métricas o tempo todo para saber o que está funcionando melhor. As empresas-membro do Powered by Me têm acesso aos melhores estudos inéditos sobre design, gestão de comunidades, evolução de cultura organizacional.

Se você é um grande banco, tem de fazer como o Itaú, tendo um espaço de empreendedorismo como o Cubo, para mostrar que se importa com a evolução, com a inovação. Não achamos que devemos replicar a cultura da WeWork em outras empresas, tentamos ajudá-las a aprender sobre si mesmas fornecendo suporte ao longo de todo o processo, que inclui cultura, estratégia de espaço de trabalho. Também leva em conta sua própria abordagem à inovação e própria evolução enquanto empresa. Mas devo lembrar que esse é um negócio que nasceu somente há um ano, é o que tem crescido mais rápido, mas ainda num estágio inicial de startup.

Vocês pretendem expandir para outros países, como o Brasil, os negócios que têm em outros setores?

Quem sabe, estamos numa posição confortável e temos liberdade para testar novas coisas e ver o que acontece. Com a WeGrow estamos centrando foco na educação de crianças, a operação está recém começando em Nova York, em setembro. O negócio  por aqui ainda é recente, começamos há dois anos na América Latina e estamos em seis países.

No Brasil inauguramos o primeiro escritório há apenas um ano. Nós estamos com pressa para construir nossa comunidade de membros porque acreditamos que nossa plataforma quanto mais escala tiver, mais poderosa será. E ao mesmo tempo vemos que será um negócio de 100 anos de idade, vamos trabalhar nisso pelo resto da vida. Estamos também em bem-estar e fitness, com a conferência Rise, que está expandindo; temos a Flatiron School, uma escola de programação; a WeWorkLabs que presta serviço para startups em estágios iniciais; a MeetUp, uma plataforma para conexões; a WeLive, de moradias compartilhadas; uma plataforma de marketing chamada Conductor. Somos oportunistas, se algo novo aparecer vamos avaliar. A cultura organizacional atualmente tem sido minha paixão.

O que você tem aprendido de mais importante em cultura organizacional?

Para a maioria das empresas começa com propósito, o porquê a empresa existe. Em muitas empresas, as pessoas não têm clareza do motivo pelo qual estão indo trabalhar todos os dias, ou esse motivo não inspira, não está claro para elas o que suas empresas estão tentando fazer. É crucial descobrir o porquê a empresa existe e engajar o time no mesmo propósito. É preciso ter líderes que apoiam essa mentalidade e vivam para esse propósito, agem de forma coerente. Acredito que é preciso ter conexões entre líderes e empregados, e entre os funcionários, precisa facilitar essa conexão, as vezes elas não acontecem naturalmente, é preciso estimular continuamente.

É por isso que fazemos acampamentos de verão, levamos recentemente 6.000 funcionários para o interior do Reino Unido, gastando muito, porque queremos que eles estejam conectados entre si. Estamos tentando descobrir mais detalhes do que é essencial em cidadania — qual papel você vive em sua comunidade, e sob uma perspectiva maior, na cidade, no estado, país. Temos programas com refugiados, e estamos trabalhando em mais projetos para apoiar e impactar as comunidades nas quais estamos presentes. E estamos fazendo isso porque achamos que temos de ir além dos limites das paredes dos nossos escritórios. A cultura não é algo efêmero, que simplesmente existe, acredito que a cultura precisa ser trabalhada de maneira pró-ativa todos os dias.