Chris Argyris

Professor emérito de educação e comportamento organizacional da Harvard Business School. É também diretor do Monitor Group, de Cambridge, Massachusetts

Uma das lições mais importantes que aprendi foi com um tenente da infantaria de Nova York. Quem passou pelas Forças Armadas deve se lembrar perfeitamente do queixume geral dos colegas contra as tarefas terrivelmente árduas que todos éramos obrigados a realizar. O tenente do meu pelotão nunca tentava amenizar a dureza do serviço. “Sei que é pesado”, ele dizia, “mas isso não chega sequer aos pés do que vocês terão de enfrentar se forem convocados para uma guerra. Prefiro que vocês estejam preparados para a batalha a que dêem ouvidos às suas lamentações.” Talvez esse tipo de comprometimento resoluto pudesse hoje ser chamado de amor. Para mim, era um poderoso lembrete de que liderar significa maximizar o bem-estar — e não o conforto — do seu pessoal.

A pessoa que mais me ensinou sobre como não liderar foi eu mesmo. Já perto do fim da Segunda Guerra Mundial, minha missão como oficial do corpo de sinaleiros consistia em tomar conta de um depósito. Faltava pouco tempo para terminar minhas atividades ali quando uma senhora de nome Sheila chamou-me do lado de fora do escritório, onde cerca de 300 subordinados me aguardavam. “Tenente”, disse ela, “queríamos apenas lhe dizer que o senhor tem sido um chefe fabuloso.” Em seguida, me abraçou, me beijou e me deu um envelope com um título de poupança dentro, além de uma bela bolsa de couro. Achei, então, que eu devia ser um chefe e tanto.

Pouco tempo depois, voltei ao depósito para rever o pessoal. A guerra havia acabado, e o homem que fora meu assistente era então o encarregado do lugar. Eu disse: “Bill, diga-me a verdade, o que você achava de mim como líder?” E ele começou a dizer uma porção de coisas negativas que eu jamais imaginara: que eu era muito competitivo, que não me importava nem um pouco com quem estivesse no meu caminho, contanto que pudesse cumprir as metas estabelecidas. Fiquei atônito. De repente, Sheila apareceu. “Sheila”, eu disse, “tudo isso que o Bill está dizendo sobre mim é verdade?” Ela me olhou nos olhos e disse: “Sim, tenente, é verdade. E tem mais: todos demos graças a Deus quando a guerra terminou, porque não agüentávamos mais representar diante de vocês, oficiais”.

Minha reação imediata foi: “Oh, meu Deus, isso não é justo”. Aos poucos, porém, entendi que pouco importava se o feedback era bom ou ruim — o que de fato chamava a atenção era minha total insensibilidade àquela situação. Foi assim que comecei a estudar meu jeito de ser e meus pontos cegos. Por fim, cheguei aos problemas comuns das organizações e das lideranças.