´O ato de ser um empreendedor é de fato um ato de liderança´

O professor de administração da Wharton, Michael Useem, discute planos de projetos e outros importantes temas para empresários e líderes

Quem é você? Qual sua posição? O que você quer? Os empreendedores geralmente sabem as respostas para essas perguntas quando iniciam as operações de suas empresas. Mas e suas equipes de liderança? Para se certificarem de que elas saibam, os maiores empreendedores desenvolvem um “plano de projeto” pelo qual orientam suas empresas à medida que o quadro for crescendo de seis para 60 e 600 funcionários, diz Michael Useem, professor de administração da Wharton e diretor do Center for Leadership and Change Management da Universidade da Pensilvânia. Nessa etapa da série de podcasts para a Wharton-Cert Business Plan Competition, Useem discute os planos de projetos e outros assuntos que os empreendedores necessitam para desenvolver equipes de lideranças bem-sucedidas, sem esquecer o talento especial para contar uma boa estória.

Abaixo seguem trechos editados da conversa.

Arabic Knowledge@Wharton: Quando os empreendedores abrem empresas, é obviamente fundamental ter a equipe de liderança certa. Quais tipos de pessoas o empreendedor deve procurar?

Michael Useem: O ato de ser um empreendedor é de fato um ato de liderança. Ele está criando algo a partir do nada. Uma das grandes qualidades que definem a liderança é pegar os recursos que temos agora e levá-los para um lugar melhor, para uma nova era, ou no caso de um empreendedor, pegar uma idéia e transformá-la em realidade.

Dito isso, o ato de colocar um empreendimento em operação deve ser acompanhado pelo esforço deliberado de montar uma equipe. Não é possível fazer tudo sozinho a menos que queira fazer um show solo e manter a firma no mesmo tamanho. O motivo é bastante óbvio. As funções que têm de ser preenchidas são sempre técnicas. Não há tempo para se envolver em todas as tarefas. A criação da equipe inicial é absolutamente decisiva – a equipe administrativa líder pode ser formada mais tarde quando a empresa se expandir.

Usando como referência uma longa tradição na minha área de pesquisa, se você quiser prever o desempenho de uma companhia e puder saber tudo que se tem para saber sobre o diretor-executivo – nesse caso, o empreendedor – ou você pode saber tudo o que há para saber sobre o CEO além da equipe, você definitivamente deseja o último, em termos de execução do trabalho e mais tarde para avaliação do desempenho. É importante contar com uma equipe que valorize sua visão de mundo, entenda a estratégia para seguir em frente e que possa identificar quem deve fazer parte da equipe, assegurando que todos estejam na mesma página quando chegar o momento de estabelecer a missão, a visão e como se deve organizar e executar uma estratégia.

* Publicado originalmente em 02 de março de 2010.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.


Você quer pessoas que não só sejam parecidas com você. Essa é uma fórmula antiga. Mas sua capacidade de ser inovador á medida que constrói a empresa, sua capacidade de ser criativo e inteligente a respeito do mundo que está tentando capturar na condição de empresa em início de operação, depende enormemente da diversidade de experiências e capacidades das pessoas na sala… É ótimo se tiver pessoas com diferentes experiências funcionais – marketing, contabilidade, operações, cadeia de fornecimento, e pessoas que trabalharam em setores diferentes e em mundos diferentes. Mas essas pessoas representam apenas metade da fórmula. Liderar bem essa equipe e frequentemente ouvir e incorporar suas idéias constitui uma excelente fórmula de desenvolvimento.

Arabic Knowledge@Wharton: Há diferença entre a equipe que se necessita para iniciar as operações e a equipe que se necessita quando o negócio está mais estabelecido? E, se houver, qual é a diferença? Quais habilidades serão necessárias?

Useem: Essa seria a base comum. Quer seja operando um grupo industrial como a GE ou uma grande companhia como a eBay ou uma nova empresa com, digamos, cinco ou seis pessoas, essa equipe tem que ter uma visão conjunta da direção que deve tomar a empresa. A estratégia para transformar essa visão em realidade deve ser de comum acordo. Eles têm de ser capazes de trabalhar em torno disso. Devem ser pessoas em que se pode confiar, com integridade impecável. Eles têm de saber comunicar o que é a empresa e o que ela representa para os funcionários e – à medida que se desenvolve – para os clientes e obviamente para os representantes de firmas de private equity ou quem quer que esteja financiando o empreendimento. Essas seriam as linhas comuns a serem seguidas.

Nos estágios iniciais de uma empresa, queremos contar com pessoas que possam exercer funções específicas e outras tantas. Nesses primeiros dias, se alguém diz “Veja, eu só trabalho com contabilidade”, essa provavelmente não é a pessoa indicada para sua equipe. Nos estágios posteriores, no entanto, em virtude do tamanho e da atividade diária de realizar tarefas técnicas – lançar uma campanha de marketing na China, por exemplo – você quer ter pessoas dedicadas ao marketing na equipe principal. Mas a fórmula se aplica tanto para uma nova companhia de só seis pessoas quanto para uma empresa no ponto médio de desenvolvimento com, digamos, 500 funcionários – essa equipe terá de ser tão boa quanto deveria ser se houver um propósito comum, se a missão estiver decididamente clara e a equipe trabalhar unida. Esse não será um produto acidental. Será produto de sua capacidade de liderar, formar e desenvolver a equipe.

Para dar um exemplo, quando Meg Whitman assumiu o cargo de CEO da eBay em 1998, a casa de leilões online tinha 28 funcionários. Era muito criativa e naquele ponto já parecia uma bem-sucedida start-up da internet. Dito isso, o lugar era um tanto caótico. Ninguém tinha horário de trabalho. O ritmo da companhia era irregular.  Meg criou uma equipe de gestão de alto nível e colocou ordem no lugar de uma forma que era necessária quando o quadro cresceu dos 28 iniciais para mais de 15 mil funcionários.

* Publicado originalmente em 02 de março de 2010.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.


Arabic Knowledge@WHARTON: Quais considerações se deve ter em mente quando se expande a equipe além do grupo essencial inicial?

Useem: Há dois fatores, novamente, a partir da literatura de pesquisa acadêmica e da minha opinião corresponde provavelmente à experiência da maioria das pessoas que participou do lançamento de start-ups. Número um, você cria um esquema da operação nos primeiros meses. As reuniões são abertas? As pessoas recebem remuneração numa base fixa ou baseada em ações? Sua proposta é a única proposta que move a companhia ou há algum tipo de colaboração em que as propostas são aceitas de todos os lados? Há muitas formas de fazer isso. Mas o argumento principal da literatura acadêmica é que uma vez que se cria – como líder e empreendedor – uma forma de operação, é realmente difícil mudar. Assim sendo é importante estar consciente a respeito daquele plano de projeto nos estágios iniciais porque isso o acompanhará a vida inteira. É importante acertar logo no início.

Numero dois: Quando uma companhia tem seis pessoas, a comunicação é direta. A camaradagem é geralmente fantástica. É estimulante trabalhar nesse mundo. Quando o quadro aumenta para 60 pessoas – ou 600 – o que transmitirá a visão, as propostas, as estratégias, os métodos para aquelas pessoas que estão a um, dois, talvez três passos distantes será sua capacidade de criar uma mentalidade, uma cultura, ou um conjunto de valores e normas comuns.

Eu não me preocuparia com cultura no estágio inicial. Mas à medida que esse plano de projeto for sendo delineado bastante depressa, é preciso pensar a respeito da cultura ou da mentalidade que se quer estabelecer e articular ativamente, dizendo, “É isso o que nós somos. É dessa forma que trabalhamos. Eu gratifico pessoas por agirem dessa forma. Eu represento o melhor de nossa cultura. “É muito importante desenvolver essa filosofia.

Arabic Knowledge@Wharton: Como podemos criar mentalidade e cultura comuns? Parece ser uma coisa muito difícil de fazer.

Useem: É um dos desafios mais difíceis na área de gestão – quer seja uma start-up, uma companhia no nível intermediário de desenvolvimento ou uma companhia madura. Não é algo que podemos agarrar com nossas mãos. Se alguém perguntar qual é a qualidade que define a cultura americana, indiana ou chinesa, nós sabemos responder pelo que sentimos. É difícil definir com palavras. Dito isso, a cultura pode ser resumida pelo que damos valor. É bom articular claramente quatro ou cinco coisas que consideramos valiosas.

Há também o que os sociólogos chamam de normas. Queremos ter regras absolutas ou modos de comportamento, e todos nós somos guiados por nossos valores. Na maior parte dos casos, somos herdeiros desses valores ou normas. Se uma pessoa cresceu na Índia, quando tiver 10 anos saberá como se deve comportar em público, como se deve comportar na fila do ônibus, esse tipo de coisa.

* Publicado originalmente em 02 de março de 2010.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.


Quando organizamos uma companhia, contudo, estamos criando cultura, não somos apenas os recipientes ou os consumidores de cultura. Não é tão complicado criar a cultura, Bastam quatro ou cinco etapas de trabalho duro. Nós temos de criar a cultura. Não é fácil. Mas tem de ser criada. Com tudo o que dizemos e cada gesto que fazemos, estamos criando cultura sem saber. Não é intenção do nosso consciente que a cultura se forme a partir disso. Mas nos estágios iniciais da companhia, as pessoas olham para nós à procura de uma definição de como elas devem se comportar. No primeiro momento, somos apenas nós, como trabalhamos: Somos do tipo reservado ou gostamos de motivar as pessoas? Entramos respeitosamente numa sala ou não?

À medida que a companhia se desenvolve, ocorrem com freqüência o que podemos chamar de rituais – ou seja, comemorações e confirmações. Um novo produto é lançado, a champanha estoura e as pessoas fazem discursos. É ótimo comemorar, mas sem se esquecer de reconfirmar. As remunerações, as promoções e as contratações também enviam sinais. Quem está sendo contratado? Quem está sendo demitido? O que é gratificado? Tudo isso faz parte da criação da cultura.

Finalmente, não damos o devido reconhecimento ao poder de influência do ato de contar estórias. Mas quando se trata de cultura e sua sustentação, quase não há ação mais importante de nossa parte do que contar nossa própria estória. Faça seu relato. Para as companhias star-ups, é muitas vezes o relato de como foi criada. Como surgiu a idéia? Que anjo investidor você procurou primeiro? Qual foi o momento mágico quando passou da idéia para o lançamento do primeiro serviço ou produto? É importante, para a formação da cultura, oferecer esse relato em detalhes.

Nós celebramos nossos pais fundadores na cultura americana. Pensamos no que George Washington ou Thomas Jefferson fizeram. É muito importante entender a história para valorizar o que eles realizaram. Cada discussão, artigo ou livro que podemos ler a respeito deles nos ajuda a valorizar a cultura americana. O mesmo é verdade para uma companhia start-up.

Arabic Knowledge@Wharton: Você estudou muitas empresas, start-ups e grandes organizações. Quais são as armadilhas mais comuns quando se desenvolve uma equipe de liderança e como podemos evitá-las?

Número um é a falta de compromisso com o desenvolvimento de liderança nas pessoas que fazem parte da equipe. Se for uma companhia jovem, com freqüência você contrata pessoas que não tem muito tempo de carreira na companhia. A liderança para a maioria das pessoas não é uma habilidade natural. Não estamos programados para isso. A maioria de nós tem de adquirir o espírito de liderança. Se você for um empreendedor, por definição, sabe como liderar. Você não estaria nessa posição se não tivesse boa parte do talento que usamos para definir a liderança. O primeiro objetivo é ter autoconsciência a respeito do desenvolvimento da equipe. Não há nenhum mistério nisso. Os passeios… Levar a equipe para observar como funciona outra companhia recém criada ou só para passar o dia juntos são pequenas ações de desenvolvimento de liderança.

* Publicado originalmente em 02 de março de 2010.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.


Numero dois, à medida que a companhia evolui… O ato de dar liberdade é absolutamente vital. Dar liberdade significa, no lado afirmativo, que você é extremamente competente em comunicar seu objetivo. É o que os oficiais militares chamam de Intenção do Comandante. No mundo dos negócios, chamamos isso de Intenção Estratégica. Fazer uma exposição do que você quer que seja executado – tal como um oficial levando uma tropa para o Iraque ou para o Afeganistão e dizendo, “Nossa intenção é chegar a esse espaço”, e então instala uma área fortificada que serve de base para missões em campo.

Mas se você dar essa liberdade de ação para sua equipe, não faça microgerenciamento. Se a liderança estiver instalada e sua intenção for clara, eles têm a fórmula. A liderança deles está desenvolvida. Eles sabem aonde você quer chegar. O propósito é deixar a equipe realizar o trabalho.

O numero três requer tolerância para os erros. Você vai cometer erros, para dizer o óbvio. Esse é um empreendimento arriscado. A incerteza é alta. As pessoas para as quais você delega poder – digamos as seis principais – vão por sua vez delegar poderes e elas necessitam de espaço para agir. Se você estiver sempre encima delas para assegurar que tomarão as melhores decisões, menos erros serão cometidos, mas também menos decisões serão tomadas. Quando a companhia cresce de seis para 60 e então para 600 funcionários, é uma fórmula para uma pessoa deter o controle, que funciona bem no início, mas está predestinada ao fracasso à medida que a companhia for crescendo.

Arabic Knowledge@Wharton: Os empreendedores às vezes têm problemas para abrir mão do controle. Mesmo se delegarem poderes, são tentados a intervir de tempos em tempos e a reafirmar a posição de comando deles. Você poderia oferecer palavras de conselho sobre como os empreendedores devem lidar com essa questão?

Useem: Aqui estão duas, talvez três, palavras de conselho. Numero um, aprenda a morder a língua. Numero dois, aprenda a entrar numa reunião – essa é uma questão de… Autodisciplina. Basta acompanhar a reunião. Se ali estão seis pessoas, você interfere 20% do tempo ou menos? Bom. Se for mais do que isso, estará perdendo a oportunidade de deixar as discussões serem tomadas por outras pessoas.

Numero três, pratique os exercícios de disciplina, liderança e desenvolvimento auto-orientados. Há vários livros que podem ensinar você como fazer isso. Um bom executivo coach dirá como praticar isso. Muitas universidades e outras fornecedoras oferecem programas que podem ter a mesma utilidade. Mas se trata de aprender a delegar intenção estratégica sem microgerenciamento – não é uma habilidade natural para a maioria das pessoas.

* Publicado originalmente em 02 de março de 2010.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.


Deixe-me acrescentar um quarto conselho. Eu aprendi isso quando trabalhava com pessoas nos serviços armados. Quando um oficial de alta patente do Exército, da Marinha ou da Força Aérea está na sala com os subordinados, a sala permanece em silêncio até o oficial começar a falar. Se não tiver cuidado, isso vale também para o setor privado. Suas idéias tendem a dominar o pensamento das pessoas quando saem da sala. Um método que se usa nos serviços armados e no setor privado é dizer, “Hoje não teremos patentes”. Ás vezes os oficiais do Exército tiram suas insígnias para a discussão correr com mais fluência.

Outro conselho do dia-a-dia na área que corresponde mais ao propósito de nossa conversa é quando uma discussão começa, em vez de oferecer sua própria proposta clara ou solução para um problema, peça para o funcionário menos graduado abrir a reunião. Você terá uma visão nova de alguém que ainda não sofre a influência de pessoas que ocupam postos superiores.

Arabic Knowledge@Wharton: Qual conselho você pode dar para um empreendedor que deseja formar uma equipe de liderança que resuma tudo o que conversamos até agora?

Useem: Deixem-me cumprimentar todos aqui que são empreendedores porque é um dos exemplos mais vividos do que a liderança significa – nos levar de onde estamos agora para o lugar no qual devemos estar. Nelson Mandela conduziu a África do Sul do lugar onde estava para uma sociedade multirracial e democrática. De certa forma, um empreendedor faz a mesma coisa… Com todos os elementos necessários para liderar – visão, estratégia e execução.

O compromisso e a identidade são vitais para o empreendedor. Se você for um empreendedor, então essas duas qualidades fazem parte de você, mas o instinto e a capacidade de ver o que deve ser feito têm de ser delineados e transmitidos pela organização. É vital ter uma grande equipe principal. É vital desenvolver uma cultura que combine com a equipe. E todos os elementos dessas duas áreas e outros que comentamos não são naturais para muitas pessoas. É preciso lembrar que sua tarefa não é só ver quais são as necessidades técnicas num mercado ou trabalhar com os clientes e os investidores de private equity para desenvolver a firma. Sua tarefa é construir um mundo ao seu redor que quando o quadro da empresa admitir mais pessoas tenha os conjuntos de habilidades, a cultura, as normas, os valores e as qualidades de liderança requisitadas.

* Publicado originalmente em 02 de março de 2010.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.