As questões críticas do Seis Sigma

O Seis Sigma é a metodologia de obtenção de resultados com base em análises estatísticas criada pela Motorola nos anos 80 e popularizada por Jack Welch, o lendário ex-CEO da GE. Empresas do mundo todo, dos mais diversos setores, apostam no Seis Sigma para eliminar defeitos em seus processos.

A consultora Cristina Werkema, autora de Criando a Cultura Seis Sigma (editora Qualitymark), é uma das maiores autoridades brasileiras no tema. A pedido de EXAME, ela listou cinco questões críticas sobre a metodologia:

1. Quais são os pontos críticos para o sucesso do Seis Sigma?

Diversas questões são importantes para garantir o sucesso de um programa de Seis Sigma. A começar pelo patrocínio da alta administração da empresa. Ele é fundamental para garantir a relação entre o Seis Sigma e as estratégias da organização. A alta cúpula também é responsável por alocar os recursos necessários para os projetos, envolver outras áreas da empresa, assim como fornecedores e clientes, criar planos de reconhecimento e recompensa atrelados aos resultados obtidos, destacar os ganhos nos relatórios anuais e em outros instrumentos de divulgação.

Gerenciar o processo de mudança que faz parte do Seis Sigma também é importante. É necessário informar os funcionários sobre os novos conceitos, identificar formas de combater eventuais resistências, associar uma parte da remuneração variável dos gestores aos resultados do programa e promover treinamentos específicos de habilidades comportamentais para os profissionais envolvidos com o Seis Sigma.

Vale ressaltar também a importância de escolher projetos que possam ter um impacto grande nos objetivos estratégicos da organização. Para que eles sejam bem sucedidos, os especialistas deverão ter o tempo necessário de dedicação ao programa. Em muitas empresas, os black belts passam mais de 80% do tempo, durante meses, cuidando apenas dos projetos.

2. É fundamental que os resultados sejam traduzidos para a linguagem financeira?

Sim. Uma das principais vantagens do Seis Sigma – inclusive em relação a programas tradicionais de qualidade – é a mensuração direta dos benefícios do programa na lucratividade da empresa. No cálculo dos ganhos financeiros, devem ser levados em conta os custos da “não qualidade” reduzidos ou eliminados, tais como custos de retrabalho, capacidade não utilizada ou devoluções de produtos pelos consumidores. Também devem ser criados padrões para a quantificação dos custos difíceis de calcular, como os decorrentes da perda de clientes ou da deterioração da imagem da empresa.

3. O que costuma falhar na implementação da metodologia?

O Seis Sigma pode fracassar se não houver uma forte liderança do principal executivo da empresa e se for baixo o comprometimento dos níveis gerenciais. A baixa dedicação dos candidatos a black belts também pode ser um problema.

Algumas empresas erram na escolha dos projetos. Um projeto de Seis Sigma deve ter complexidade suficiente para que seja significativo para a empresa, mas não deve ser tão complexo que não possa ser concluído num período de quatro a seis meses (médio prazo) ou de oito a doze meses (longo prazo).

4. Qual deve ser o perfil do black belt?

Black belt é o especialista que domina o método e os instrumentos do Seis Sigma e que tem capacidade para liderar projetos complexos, possíveis de gerar resultados com impacto significativo na lucratividade da empresa. Um candidato a black belt deve apresentar características e competências como: iniciativa, entusiasmo, persistência, habilidade de relacionamento interpessoal e comunicação, raciocínio analítico e quantitativo, aptidão para gerenciar projetos. Um elevado conhecimento técnico em sua área de trabalho também é uma característica desejável.

5. Que tendências mundiais podem ser observadas na evolução do Seis Sigma?

O crescimento do uso da metodologia em áreas administrativas, de vendas e de serviços, o envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da empresa no programa, a maior valorização dos ganhos “intangíveis”, o aproveitamento da aprendizagem obtida nas primeiras experiências (o que resulta em projetos e candidatos escolhidos com mais critério) e a ampliação da idéia de que o programa não é uma moda passageira da área de qualidade.