As novas tacadas do samurai

No país há 35 anos, Masahiko Sadakata inventou um mercado para a Yakult. Agora enfrenta rivais fortes

A modelo Suzana Alves, a Tiazinha, monopolizava as atenções durante o treino de beisebol no estádio localizado no quilômetro 58,5 da Rodovia Bunjiro Nakao, que liga São Paulo ao município de Ibiúna. Vestindo um uniforme de beisebol justíssimo, ela gravava naquela tarde de agosto uma reportagem sobre esse esporte para um programa de TV. A presença da modelo interrompeu a rotina dos 35 garotos entre 14 e 19 anos, a maioria de ascendência japonesa. Sob o olhar complacente dos treinadores, os adolescentes deliciavam-se com as brincadeiras da modelo. Mas, por um instante, recobraram a disciplina nipônica. Deixaram Tiazinha de lado e, em fila indiana, foram cumprimentar outro visitante ilustre: o executivo Masahiko Sadakata, 60 anos, presidente da Yakult do Brasil.

Sadakata é o patrono daqueles jovens esportistas. Há dois anos, por sua iniciativa, a Yakult investiu 4 milhões de dólares para construir em Ibiúna, numa área de 226 000 metros quadrados, o maior complexo de beisebol da América Latina. São três campos e um alojamento, onde treinam e moram os garotos, selecionados por olheiros em vários estados do país. Na terra do futebol, eles sonham com uma carreira no beisebol. O destino mais provável é o Japão, onde a matriz da Yakult é dona de um time profissional de beisebol, o Swallows. “Queremos preservar o beisebol porque foram os japoneses que trouxeram esse esporte para o Brasil”, afirma Sadakata.

O estádio em Ibiúna virou símbolo da era — já extinta — em que a Yakult reinou sozinha no mercado brasileiro de leite fermentado. A empresa começou a construí-lo quando tinha dinheiro de sobra. Não faz muito tempo. Em 1997, bateu seu recorde de faturamento. As vendas do leite fermentado atingiram o pico de 3 milhões de frascos por dia. Mas o quadro mudou dramaticamente. A Yakult vende hoje 2 milhões de unidades por dia. O principal concorrente, o Chamyto, da Nestlé, vem crescendo de forma consistente. Na última pesquisa do instituto ACNielsen, referente ao bimestre agosto-setembro, o Chamyto foi líder nas vendas no varejo (veja quadro abaixo). O ACNielsen não monitora a distribuição porta a porta, que representa 70% das vendas da Yakult. “Considerando o porta-a-porta, temos ainda 65% do mercado brasileiro”, afirma Sadakata. A Nestlé não confirma esse percentual, mas reconhece a liderança da Yakult.

Lacto o quê?
O avanço da concorrência não é o primeiro desafio da Yakult desde que se instalou no país, há 35 anos. Dificuldade maior que enfrentar a Nestlé foi convencer os brasileiros a comprar um produto até então totalmente desconhecido, o tal leite com lactobacilos vivos. A idéia mais próxima associada a esse nome, até então, era a do bacilo de Koch, o micróbio da tuberculose. Nada convidativo, não é? E qual foi a estratégia dos japoneses? Recrutar mulheres, principalmente professoras e donas de casa, para percorrer as casas e ensinar aos consumidores que essas bactérias de nome esquisito servem para equilibrar a flora intestinal e melhorar a defesa do organismo. “As mulheres têm mais credibilidade para vender, pois são elas que cuidam da saúde dos filhos”, diz Sadakata. Ainda hoje elas são a grande maioria (mais de 90%) entre os 12 000 vendedores ambulantes da Yakult.

Sadakata participou da empreitada em terras brasileiras desde o início. Nascido em Nagasaki (tinha 4 anos quando a bomba atômica destruiu a cidade) e funcionário da Yakult desde os 15 anos, começou como ajudante na fábrica de Yokohama. Em 1965, ano em que se formou em comércio exterior, a empresa se preparava para abrir no Brasil sua segunda fábrica fora do Japão (a primeira foi em Taiwan, em 1964). Por ter estudado inglês e espanhol, Sadakata estava credenciado para a missão. Em 1966, aos 25 anos, desembarcou em São Paulo com mais três funcionários, entre eles Teruo Wakabayashi, o primeiro presidente da filial brasileira. Sadakata era o diretor financeiro. O grupo trouxe 800 000 dólares para montar uma fábrica. Comprou um terreno em São Bernardo do Campo e criou a estrutura inicial de vendas. A fábrica ficou pronta em outubro de 1968. As vendas começaram no patamar de 5 000 frascos por dia. O próprio Sadakata empurrou carrinho nas ruas para ajudar a vender. Em menos de dez anos, a empresa atingiu a média de 800 000 frascos por dia. A marca Yakult (“iogurte” em esperanto) já soava familiar aos brasileiros.

Sadakata adaptou-se sem percalços à vida em São Paulo. Casou-se em 1969 com Ivone, uma brasileira sem ascendência nipônica (o casamento interétnico ainda era pouco comum entre os japoneses), teve duas filhas, Flávia e Cristiane, e naturalizou-se brasileiro em 1975. Decorridos hoje 35 anos, é talvez o executivo “estrangeiro” há mais tempo na ativa no país. Do grupo inicial de quatro funcionários, dois retornaram ao Japão. Wakabayashi, o primeiro presidente, responsável pela implantação e consolidação da filial, dirigiu a empresa até 1992. Foi a vez de Sadakata assumir o bastão. Sob seu comando, a empresa fechou algumas torneiras, como uma fazenda de gado de corte no Mato Grosso, que foi desativada, e uma criação de camarão em Santa Catarina, doada a uma universidade local. A Yakult focou na sua atividade principal e obteve sucessivos aumentos de receita, acompanhando o crescimento do consumo após o Plano Real. A empresa ampliou a força de vendas e construiu há dois anos, no município paulista de Lorena, a maior fábrica do grupo no mundo. Mesmo com a queda das vendas após o pico de 1997, faturou no ano passado 158 milhões de dólares, mais que o dobro do ano em que Sadakata assumiu a gestão.

Ojeriza a dívidas
Presidente da Câmara de Comércio e Indústria Japonesa do Brasil, que reúne 300 sócios, Sadakata tornou-se uma espécie de guru dos empresários japoneses. A eles, costuma recomendar: “Não façam dívidas. Se precisarem de dinheiro, peçam à matriz para reinvestir o lucro no país”. A Yakult está entre as 20 empresas menos endividadas e de maior liquidez geral do Brasil, de acordo com Melhores e Maiores, de Exame. Sadakata não é do tipo expansivo, mas é capaz de mandar seu motorista parar o carro quando avista uma vendedora da Yakult na rua para ouvir pessoalmente as eventuais queixas. É uma atitude que espera também dos subordinados. “Ele nos cobra para não perdermos o contato direto com comerciantes ambulantes e consumidores”, diz Ichiro Kono, diretor comercial da empresa.

A gestão de Sadakata não passou despercebida pela matriz. Sua reputação atingiu o auge em março de 1998, quando as ações da Yakult despencaram na Bolsa de Tóquio com a notícia de que a empresa perdera
1 bilhão de dólares em quatro anos por causa de aplicações desastrosas no mercado de derivativos. Sadakata socorreu a matriz enviando 35 milhões de dólares. A ajuda brasileira, embora pequena diante do tamanho do rombo, teve o efeito de estancar a queda das ações, pois sinalizou aos investidores que a empresa ia de vento em popa no exterior. “Virei um deus”, brinca Sadakata. Em junho último, ele passou a acumular o cargo de diretor de negócios internacionais do grupo. É o primeiro executivo fora do Japão a ser admitido na diretoria da matriz. Sua nomeação foi também um reconhecimento da importância estratégica da filial brasileira, responsável por 10% das vendas mundiais da Yakult. Com o aumento das atribuições, Sadakata, que viajava ao Japão de quatro a cinco vezes por ano, deve passar ainda mais tempo fora de sua casa, no bairro dos Jardins.

Posição vulnerável
No que depender da situação do mercado, ele dificilmente conseguirá um respiro para jogar golfe e sair com amigos no seu barco para pescar em Santos — seus dois passatempos prediletos. O sucesso da Yakult abriu o apetite de duas gigantes do setor de alimentos, a Nestlé e a Parmalat, que nos últimos três anos invadiram os supermercados com leite fermentado 30% mais barato. A Yakult resolveu contra-atacar. Está investindo 20 milhões de reais para lançar dois produtos. O primeiro, que chegou ao mercado paulistano no início de outubro, é o Yakult 40, um leite fermentado com cerca de 40 bilhões de lactobacilos vivos por frasco, cinco vezes mais que o Yakult tradicional. O super-Yakult foi lançado há dois anos no Japão, onde as vendas são um sucesso — 1,2 milhão de frascos por dia, 15% do Yakult tradicional. A outra novidade, com desembarque marcado para novembro, é o Sofyl, uma sobremesa de iogurte com lactobacilos vivos. “A Yakult tinha de reagir”, diz o consultor Marcos Machado, sócio-diretor da Top Brands, especializada em gestão de marcas. “Ela ainda é a marca sinônimo da categoria, mas o avanço da concorrência mostra que sua posição é vulnerável.”

Com os novos produtos, Sadakata pretende reforçar a marca e reduzir a dependência em relação ao carro-chefe. O leite fermentado responde por 80% do faturamento da Yakult no país. No Japão, essa participação é de aproximadamente 50%. Sadakata aposta também no crescimento da linha de cosméticos da Yakult, lançada há dois anos, que até agora não decolou. A empresa insiste em distribuir os cosméticos exclusivamente no sistema porta a porta, com 2 000 vendedoras ambulantes. A linha de cosméticos representa 2% do faturamento da Yakult. A meta é chegar a 10% em cinco anos.

Além de lançar novos produtos, Sadakata tenta mexer com o ânimo dos 3 000 funcionários. Ele faz mea-culpa pela perda de mercado nos últimos anos. “Nossos funcionários se acomodaram”, diz. O executivo quer mais entusiasmo — e que eles vistam, literalmente, a camisa da firma. Mandou distribuir a todos um blusão com os dizeres em japonês: “Intestino saudável leva à longevidade”. Sadakata toma diariamente três frascos do produto. Diz que todo funcionário deve ser também um consumidor. “É preciso acreditar que o produto faz bem à saúde, ou não se consegue vender”, afirma.

AS FORMIGUINHAS DA YAKULT
Para comemorar seus 80 anos no Brasil, a Nestlé, a maior concorrente da Yakult, está sorteando 80 casas entre os consumidores. A Yakult adotou outra estratégia: vai comemorar seus 35 anos no país com o sorteio, em dezembro, de 10 casas e 20 carros entre os vendedores ambulantes. “Eles são os nossos clientes mais importantes”, diz o presidente Masahiko Sadakata. Responsável por 60% do faturamento da Yakult, a Grande São Paulo concentra 8 000 do exército de 12 000 vendedores ambulantes. A pernambucana Severina Júlia dos Santos, de 51 anos, é uma delas. Começou a revender produtos da Yakult há 15 anos, para ajudar o marido no sustento da casa. Ganha 1 000 reais por mês. Há dois anos foi premiada pela empresa com uma viagem ao Japão. “Andei de trem-bala, visitei uma fábrica da Yakult e fui ao parque da Disney em Tóquio no dia do meu aniversário”, diz sobre sua primeira viagem ao exterior. Cada vendedora da Yakult atende em média uma área com 500 casas. Severina percorre de segunda a sexta, 5 horas por dia, o Jardim Arco-Íris, bairro de Diadema, na Grande São Paulo, onde mora. Aprendeu a rotina da vizinhança e sabe o melhor horário para abordar cada freguês. Diz que a maior dificuldade é vender em prédios de apartamentos, por causa das restrições impostas por medida de segurança. A tática? “Faço amizade com o porteiro e peço para distribuir meu cartão.”

Sadakata diz que as vendedoras ajudam a fazer a divulgação boca a boca da Yakult. Segundo ele, outra vantagem da venda porta a porta é a rapidez de entrega. Os produtos chegam ao consumidor até uma semana após a fabricação, metade do tempo que levam para chegar aos supermercados. O novo Yakult 40 está sendo vendido exclusivamente pelas ambulantes porque sua validade é de suas semanas, metades dos prazo do leite fermentado tradicional.

A Nestlé iniciou neste ano seu sistema porta a porta, com 2 000 ambulantes na cidade de São Paulo. Ao contrário da Yakult, que direciona seu marketing ao público em geral, a Nestlé elegeu como alvo o público infantil. Lançou em 1994 o Chamyto, que tem como mascote o gênio da lâmpada de Aladim. Há três anos lançou um leite fermentado para adultos, o LC1. Em suas campanhas, a empresa evita o jargão científico. “Nossa comunicação está mais próxima do consumidor”, diz Hugo Lanthemann, diretor da divisão de refrigerados da Nestlé. “Ninguém quer saber quantos lactobacilos há em cada frasco.”

A exemplo da Nestlé, a italiana Parmalat decidiu focar no público infantil. Lançou seu leite fermentado em maio de 1998, no auge da campanha dos mamíferos. O produto vem em caixa longa vida, com canudinho, para facilitar o consumo no lanche das crianças. Neste ano a empresa reforçou seu marketing com a Turma das Letrinhas, que apresenta crianças caracterizadas de letras do alfabeto. “O objetivo é explorar o lado divertido do produto”, diz Ana Cláudia Rossi, gerente de marketing de refrigerados da Parmalat.