Ao gosto do freguês

Você costuma freqüentar as lojas paulistanas da Blockbuster? Conhece bem suas prateleiras? Pois saiba que é a Blockbuster que conhece você. Seus executivos monitoram cuidadosamente os títulos de filmes que você aluga, quantas vezes você vai à loja por mês e o tipo de filme de que você mais gosta. Por trás da padronização aparente, das fachadas azuis e amarelas e dos cartazes luminosos, o que orienta a estratégia da Blockbuster em São Paulo é a segmentação de acordo com o público de cada loja. Na Zona Leste, por exemplo, a porcentagem de versões dubladas de filmes chega a 30%, contra apenas 10% na Zona Sul. Da mesma forma, a porcentagem de DVDs no total de filmes nesta região é superior — concentra quase 30% de usuários de DVD, contra 20% na Zona Leste.

Também conhecida como micro- marketing, a estratégia já vem sendo adotada por grandes empresas, como Coca-Cola, 3M, Nestlé, Sadia, McDonald’s, Pão de Açúcar e Unilever. Seus executivos constataram que, numa cidade cosmopolita como São Paulo, a segmentação por região e público tornou-se uma necessidade. Com a concorrência acirrada, preço e produto tornaram-se commodities. É o relacionamento com o consumidor, seu entendimento e sua valorização que fazem a diferença.

A nova tendência apenas resgata um dos fundamentos do varejo: o conhecimento do cliente. “Antes trunfo das pequenas mercearias, essa arma está chegando agora às grandes redes”, afirma o consultor Eugênio Foganholo, da Mixxer, especializada em varejo. Isso se deve a investimentos e tecnologia, como o CRM, sigla da moda para softwares que gerenciam o relacionamento com o consumidor (veja quadro na pág. 40).

O McDonald’s, por exemplo, conduz duas pesquisas anuais para traçar o perfil de consumidores da rede e de cada uma de suas quase 600 lojas. A Blockbuster, por sua vez, obtém informações com base nas mais de 30 000 locações diárias, nas 2 500 sugestões mensais dos clientes e nas contribuições dos gerentes. Na Nestlé, o perfil dos consumidores é levantado em pesquisas da própria empresa mescladas com dados de institutos como Nielsen e Ibope.

Mas nenhuma empresa parece ter ido tão longe quanto o Grupo Pão de Açúcar. Com um investimento de 5 milhões de reais, lançou no ano passado um cartão de relacionamento que possibilita conhecer os hábitos de consumo de mais de 1,6 milhão de famílias paulistas. “Buscamos encantar o cliente e impedir que ele se frustre por não encontrar na loja o que queira comprar”, diz Eduardo Romero, diretor de marketing institucional do grupo.

Segundo Romero, desde 1994 o grupo já vislumbra entre seus consumidores diferentes clusters — jargão que significa grupos de clientes unidos por um denominador comum. O Grupo Pão de Açúcar contratou a consultoria McKinsey com a missão de posicionar o consumidor no centro das estratégias do grupo. Os supermercados passaram a ser desenhados conforme a clientela local. Isso significa que variáveis como sortimento de produtos, penetração de certos itens e definição de seções mudam de uma loja para a outra para atender às necessidades dos consumidores.

Em três supermercados Pão de Açúcar localizados nos bairros de Higienópolis e dos Jardins, por exemplo, existe desde 1996 uma seção específica para produtos kosher, voltados para a numerosa comunidade judaica que mora nessas regiões. Já na loja da Rua Conselheiro Furtado, localizada ao lado do bairro da Liberdade, há gôndolas específicas para produtos orientais. “Visito a loja pelo menos duas vezes por mês, e quase sempre compro algo na seção de produtos orientais”, diz a professora Lídia Keiko Suzuki. “Não preciso mais comprar em lojas especializadas da Liberdade.”

Outro exemplo é o Pão de Açúcar localizado na saída de um terminal rodoviário e ferroviário em Santo André. Reinaugurado em outubro, ele agora oferece produtos para os clientes de origem nordestina, que têm forte presença na região. Lá, eles podem encontrar desde carne-seca e rapadura até quirera e feijão-tropeiro. Diferentemente de outras lojas da rede, também estão à venda eletroportáteis e roupas, produtos que atendem à demanda de consumidores da região, na maioria das classes B e C.

Na Blockbuster da República do Líbano podem ser alugados filmes infantis em inglês, em razão do grande número de estrangeiros e de escolas infantis bilíngües. Filmes cult ou europeus estão disponíveis somente na metade dos 40 pontos de sua rede paulistana, em bairros como Itaim e Jardins. Já títulos de ação como O Sexto Dia, com o grandalhão Arnold Schwarzenegger, são mais expostos em bairros como Vila Carrão, Ipiranga e Vila Prudente. “Com essa estratégia, conseguimos aumentar o desempenho em 15% a 20%”, afirma Arthur Negri, presidente da Blockbuster.

Na rede McDonald’s, cada região de São Paulo tem ações de marketing sob medida. No centro, por exemplo, onde a maioria dos consumidores é de pedestres que estão de passagem, foi criada uma promoção com grande apelo visual para atrair o cliente para dentro da loja. Enquanto durou a promoção, o número de visitas às lojas cresceu 13%. Na Zona Norte, onde predominam famílias e casais, o McDonald’s decidiu premiar clientes em datas comemorativas, como Dia das Mães ou dos Namorados. Resultado: crescimento de 40% nas vendas. Na visão do consultor de marketing Raimar Richers, da RRCA, a segmentação é uma tendência irreversível. “Trata-se do início da era do consumidor. No futuro, será ele quem influenciará toda a cadeia de abastecimento”, diz Richers.

Apoio da indústria

Outra estratégia que pode dar resultados semelhantes é o gerenciamento por categorias. Adotado principalmente pela indústria nas gôndolas varejistas, o conceito propõe que produtos sejam organizados da forma como são vistos pelo consumidor — não mais pelo fabricante, o que é uma grande novidade.

Um exemplo: após uma sugestão da Coca-Cola, alguns varejistas colocaram na seção de churrasco uma prateleira com refrigerantes. Resultado: lucro de até 15% superior na categoria. A venda de assadeiras de pizza igualmente explodiu quando elas migraram da seção de panelas para a de congelados. O filtro de café vende muito mais ao lado do pó de café que na seção de artigos descartáveis. Menos óbvia, a colocação de fraldas ao lado de cerveja em lojas de conveniência dá ótimos resultados –porque geralmente são homens que visitam esse tipo de estabelecimento, muitas vezes de madrugada.

Mas não é fácil saber o que se passa na cabeça do consumidor. São necessárias inúmeras pesquisas, filmagens e observações de clientes durante as compras. Esses dados em seguida têm de ser analisados para que possam ser convertidos em estratégias e táticas para o varejo. É exatamente isso o que faz a consultoria paulistana Integration para clientes como Nestlé, Sadia, Gillette, Arno, Bauducco, Ambev, Klabin e Fotoptica. “Facilitar a vida do consumidor o torna mais rentável e reverte em lucros tanto para o varejo como para a indústria”, afirma Andrea Aun, diretora de desenvolvimento de mercado da Integration.

Gerenciar uma categoria numa rede de varejo não sai por menos de 150 000 reais. É por isso que, hoje, a estratégia é mais usada pelo varejo de médio e grande porte, como Sondas, Bompreço, Wal-Mart, Carrefour e Pão de Açúcar. Para atender ao pequeno varejo, a Nestlé criou o Gerenciamento Virtual por Categorias. Em um site na Internet, o lojista tem acesso a um guia que o ensina a entender o ponto de vista do consumidor e o ajuda a pôr em prática mudanças eficientes em sua loja. Um software converte suas informações de vendas em táticas moldadas para sua loja. O resultado é que, enquanto indústria e varejo comemoram os lucros, o consumidor gasta mais, e ainda sai da loja mais satisfeito do que nunca.

Como conhecer seu cliente

Daniel Moreira, vice-presidente de CRM da Oracle, define os quatro passos para estabelecer um relacionamento eficiente com o consumidor.

  • Avaliar o posicionamento da empresa e definir aonde se quer chegar com o CRM. O objetivo pode ser aumento de vendas, fidelização, reposicionamento da imagem da empresa, mudança na percepção da marca etc.
  • Verificar que tipo de relacionamento já existe com o cliente, e os dados e as informações que a empresa possui.
  • Implementar ações para recolher informações específicas dos clientes e definir grupos ou clusters.
  • Em um prazo de cerca de 90 dias, são realizados projetos pilotos. É mais fácil começar com ações de marketing, tendo sempre em vista os objetivos estabelecidos inicialmente.

    Segundo Moreira, a implementação de ações eficientes de relacionamento pode gerar um lucro médio de 21%. Uma solução completa de CRM, que inclui um software, uma equipe dedicada e equipamentos de telecomunicações, não sai por menos de 200 000 dólares.

    Empresa

    Como conhecer o
    consumidor
    Táticas de
    segmentação
    Resultados buscados /
    atingidos

    Pão de Açúcar
    (varejo)

    Pesquisas periódicas
    terceirizadas
    Cartão de relacionamento
    que monitora os hábitos de 1,6
    milhão de famílias em São Paulo

    Adaptação do sortimento de produtos por loja ou por região
    Seções e gôndolas exclusivas em algumas lojas
    Promoções nos itens que o consumidor mais compra

    Fidelização do consumidor
    pelo relacionamento, e não por pontuação
    Conhecimento profundo dos hábitos dos consumidores,
    de forma individual

    Blockbuster
    (varejo)
    Base de dados registra
    30 000 locações por dia
    Clientes enviam 2 500
    sugestões e críticas por mês
    Gerentes contribuem com
    informações de cada loja
    Gêneros de filmes são
    selecionados de acordo com
    os hábitos do consumidor
    Porcentagem de DVDs, filmes dublados e legendados mudam de uma loja para a outra
    Aumento de 10% a 15% no
    desempenho de locação
    Maior satisfação do
    consumidor e menor índice de clientesfrustrados

    McDonald’s
    (varejo)

    Pesquisas realizadas duas vezes por ano, na rede toda e em cada uma das 570 lojas
    Resultados são mesclados com dados do IBGE

    As cidades são divididas em
    microrregiões: São Paulo conta com nove delas
    Ações de marketing
    e promoções específicas para
    cada região

    Algumas lojas registraram
    aumento de fluxo de
    consumidores da ordem de 13%
    Aumento nas vendas chegou
    a 40% com algumas ações
    de marketing

    Nestlé
    (indústria)
    Pesquisas próprias
    Dados de institutos (Nielsen e Ibope)
    Informações dos varejistas
    (via pesquisas ou através de site específico na Internet)
    Trabalha o gerenciamento por categoria de produto junto com os varejistas
    Desenvolve estratégias
    específicas para cada rede,
    segmentando por loja e por regiã

    Numa rede de varejo em São Paulo onde foi aplicado o
    gerenciamento, o lucro da
    categoria chegou a 126% e as
    vendas aumentaram 33% em
    valor e 18% em volume