Anne Mulcahy

Presidente e CEO da Xerox, de Stamford, em Connecticut

Tudo o que aprendi de mais importante sobre liderança foi à mesa de jantar. Ali, todas as noites, meu pai dirigia debates noturnos, dos quais participávamos eu, minha mãe e meus quatro irmãos. Meu pai, que era professor e escritor, sabia exatamente como extrair de nós pensamentos independentes e idéias criativas. Os tópicos variavam — política, negócios, literatura, acontecimentos recentes, questões de interesse público –, mas a expectativa era de que todos tomassem uma posição e a defendessem. Quem não participasse não comia — bem, é claro que era brincadeira. Não nos limitávamos a debater. Meu pai nos encorajava a transformar nossas palavras em ação.

Toda liderança que se articula com muita rapidez — ou com menos rapidez do que deveria — não é uma boa liderança. O mesmo se pode dizer da liderança que não é capaz de integrar as pessoas ao processo de mudanças. A Xerox teve de lidar com esses problemas nos últimos dois anos e, sinceramente, apanhamos muito por causa disso. Contudo, saímos do processo com uma compreensão muito mais aprofundada do que significa não somente provocar uma reviravolta na empresa como também posicioná-la para que cresça no futuro. Sob muitos aspectos, o processo de liderança só tem a ganhar com tudo isso, além de inspirar outros a enfrentar os próprios desafios.