AmBev tem de vencer seu próprio gigantismo para bater a Red Bull

Para ser bem-sucedida no mercado de energéticos, a AmBev precisa evitar que seu tamanho atrapalhe as vendas

São Paulo – Neste mês, a AmBev estréia no mercado de energéticos com o Fusion Energy Drink. Com isso, a empresa, que já vende de cerveja a chá gelado, cobiça conquistar espaço em um negócio que saltou 267% em valor entre 2005 e 2010 e movimentou 1,1 bilhão de dólares no ano passado. O desempenho do Brasil, nesse setor, ficou acima da média mundial do período, que foi de 92,8%.

A AmBev apóia seu lançamento em pesquisas realizadas com consumidores que indicaram o desejo de um energético mais ‘natural’. Por isso, o produto usa uma cafeína natural do fruto do guaraná, a guaranina. O produto é desenvolvido há dois anos. A empresa não abre os custos de produção, mas eles estão inseridos no investimento de 2 bilhões de reais que a AmBev anunciou em 2010 para ampliar de 10% a 15% a capacidade produtiva da empresa no Brasil.

“É uma grande oportunidade”, diz Bruno Cosentino, diretor de marketing de não-alcoólicos da AmBev, sobre o mercado de energéticos. Claro que é. O Brasil é o quinto mercado mundial do produto em valor e, em volume, o crescimento entre 2009 e 2010 foi de 30%. Mas a AmBev terá como obstáculo as 4,204 bilhões de latas de Red Bull vendidas no mundo em 2010 (ou quase 8.000 latas por minuto).

Olho clínico

Vender energéticos, obviamente, não tem um apelo tão popular quanto vender cervejas ou refrigerantes. Os energéticos são uma espécie de produto de nicho. Por isso, a Red Bull procura ser muito precisa na entrada em um país. Quando ela lançou seu produto por aqui, em 1998, estudou com cuidado seus pontos de distribuição.

“Quando a Red Bull veio para o Brasil, foi muito cirúrgica para não desperdiçar esforços onde não teria potencial de consumo”, diz Eduardo Halpern, diretor acadêmico da pós graduação em Marketing da ESPM no Rio de Janeiro. Por isso, comparada à rede de distribuição da AmBev, a Red Bull tem um tamanho modesto no país, segundo Halpern.

A precisão cirúrgica, porém, deu resultados. Mesmo ‘menor’, a Red Bull lidera o segmento. Ela detém uma fatia de quase 40% no mercado brasileiro. O Burn, energético da Coca-Cola, ocupa um distante segundo lugar, com 9% de participação, segundo dados da Euromonitor/ESPM

As vendas da Red Bull no Brasil cresceram 32% no ano passado. Novamente, o número foi maior que os 7,6% de expansão mundial.


Tamanho a favor

Para bater a Red Bull, a AmBev conta com um trunfo que pode ser, ao mesmo tempo, seu maior calcanhar-de-Aquiles: o seu tamanho. Em 2009 (últimos dados disponíveis), a AmBev apresentou uma receita líquida de 23,194 bilhões de reais. Já as vendas mundiais da Red Bull, no ano passado, somaram 3,785 bilhões de euros (cerca de 8,5 bilhões de reais).

O lado bom de ser uma grande empresa – e ainda contar com a retaguarda da belgo-brasileira AB InBev – é explorar as sinergias entre a produção e a distribuição de energéticos e as outras bebidas do grupo, como refrigerantes e cervejas.

“Hoje, a AmBev tem uma capilaridade muito maior que a Red Bull, chega em diversas regiões do país e estabelecimentos”, diz Halpern, da ESPM. “Há espaço para uma nova marca, tendo em vista que o mercado de energéticos ainda é muito fragmentado, se comparado ao de refrigerantes ou cervejas.”

Tamanho contra

Se o gigantismo da AmBev tem suas vantagens, também está nele a principal dificuldade da empresa para bater a Red Bull. “Tanto a AmBev, quanto a Coca- Cola têm certa dificuldade para lidar com mercados de pequenos volumes”, diz Halpern. “Sempre que trabalham com produtos que exigem uma estrutura especifica e não têm resultados tão grandes dentro da empresa, o produto acaba patinando”, afirma.

A AmBev já viveu essa dificuldade antes, com os isotônicos. Para a equipe comercial vender um produto novo, é necessário muito mais esforço do que para vender a já consagrada cerveja, e o resultado inicialmente é menor. “A equipe comercial era a mesma. O vendedor que ganhava 90% da venda com cerveja via o esforço que teria que fazer para o isotônico, e deixava esse produto em segundo plano”, afirma Halpern.

O resultado foi vender sua marca, a Marathon, e aliar-se a um produto mais conhecido: o isotônico Gatorade, da Pepsico, que passou a ser produzido, comercializado e distribuído pela brasileira.

Caminho mais curto

“O ciclo é esse: o produto é lançado, patina, a empresa desiste e acaba comprando ou se associando a uma marca existente”, diz Halpern. Tanto AmBev, quanto a Coca sempre foram mais bem-sucedidas adquirindo marcas já operantes, do que com a tentativa de lançar produtos para competir com pequenas marcas.

É o que se viu, por exemplo, com a Coca-Cola, que comprou a Del Vale e a Mate-Leão – com a última aquisição, a empresa deixou a Nestea integralmente com sua parceira no negócio, a Nestlé.

“O maior obstáculo é a própria grandeza da AmBev”, afirma Halpern. “É uma empresa que está acostumada a trabalhar com produtos de grandes volumes de vendas, e não com os de nicho”, diz. Em um mercado de 1,1 bilhão de dólares, como o brasileiro, a AmBev vai precisar aprender, antes de tudo, que o sucesso é bem mais modesto.