A promessa quebrada

Estamos vivendo a Economia do Cliente. Nunca como agora as empresas tiveram tantos meios de conhecer e servir o mercado. Como agora, nunca os consumidores estiveram tão insatisfeitos. Por quê?

No final de 1999, o americano Claes Fornell programou uma rápida viagem ao Caribe com a família. Por alguns dias, ele trocou o frio e a neve de Detroit, no estado de Michigan, onde mora, por manhãs ensolaradas à beira-mar. Ao lado da mulher e dos dois filhos, passou um Natal perfeito. Porém, as agradáveis lembranças com sabor de daiquiri e cheiro de maresia ficaram para trás assim que Fornell aterrissou no Detroit Metro Airport. Como houvera uma nevasca na noite anterior, poucos funcionários do aeroporto conseguiram chegar ao trabalho. Os portões para desembarque estavam fechados. Cansados da viagem e ansiosos para chegar em casa, os passageiros simplesmente não podiam desembarcar.

Aos poucos, o clima começou a ficar tenso no avião. Já não havia mais comida e bebida para todos. Os inevitáveis choros de criança começaram. Enquanto isso, a tripulação, mal treinada e desinformada sobre a real situação, não sabia o que fazer. A cena era tão absurda que houve quem tentasse quebrar a saída de emergência para sair daquilo que se transformara numa espécie de prisão. O problema só foi resolvido – oito horas depois – quando outra companhia aérea autorizou o avião a utilizar seu portão de desembarque.

Não é difícil imaginar que, ao contar aos amigos como foram os dias de folga, Fornell dedicasse mais tempo a narrar o inferno vivido dentro do avião do que as paradisíacas praias caribenhas. Ele resolveu processar a Northwest Airways – a companhia que arruinou o final das suas férias – e acabou recebendo uma indenização de 10 mil dólares.

A história acima é apenas um dos diversos maus momentos – talvez o pior deles – que Fornell já viveu com prestadores de serviço. Consumidor que leva a sério seus direitos, Fornell é também um estudioso do assunto. Ele é professor da Michigan Business School e, em 1994, publicou pela primeira vez o Índice de Satisfação do Consumidor Americano, um indicador da qualidade de produtos e serviços encontrados nos Estados Unidos. “A importância dos serviços no resultado geral da pesquisa é enorme, já que hoje 80% da economia americana está apoiada neles”, diz Fornell. Entretanto, desde o início da pesquisa até hoje, alguns setores de serviços só viram seu índice cair. É o caso das companhias aéreas (15%), fabricantes de computadores pessoais (9%) e de empresas de telecomunicações (7%).

É verdade que o consumidor está cada dia mais exigente e o volume de serviços prestados aumentou barbaramente nos últimos anos. Mas também é verdade que quem está envolvido com serviços tem à disposição um arsenal de instrumentos para lidar com essa situação. Nunca as empresas tiveram tanto acesso à tecnologia para conhecer seus clientes e aprender a se relacionar com eles. Nos últimos tempos, a Nova Economia passou a ser chamada por gurus como Michael Hammer como a Economia do Cliente. É ele, freqüentemente chamado de rei, sua excelência, majestade, quem dá as cartas. É ele – esse ser quase sempre etéreo para as empresas – quem vai determinar se, no final das contas, seu negócio sobrevive ou não. “Os clientes hoje já não imploram mais por bens escassos”, diz Hammer em seu novo livro, The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade. “Agora são os vendedores que andam desesperados em busca de clientes.”

É a condenação ao fogo do inferno para aqueles que não conseguem servir bem o mercado. Mesmo assim, você, leitor, seus amigos, familiares e colegas de trabalho continuam colecionando pequenas histórias de horror envolvendo prestadores de serviços. São encomendas que atrasam, funcionários de assistência técnica que não aparecem na hora combinada, bancos que deixam o cliente horas na fila ou pendurado no telefone, e-mails que jamais são respondidos. EXAME testou o atendimento virtual das dez maiores empresas brasileiras. A única resposta veio da Fiat, 13 dias após o envio da mensagem.

O mundo dos negócios vem criando mais e mais expectativas, sem conseguir atendê-las. Por que prometem? E, principalmente, por que não cumprem?

A resposta mais óbvia e mais honesta talvez seja: prestar um bom serviço é difícil. Torna-se impossível na medida em que a maior parte das empresas não coloca a palavra “servir” no coração de seu negócio. O preço disso é alto e conhecido: clientes traumatizados, irados, indignados, verdadeiros guerrilheiros dispostos a destruir aos poucos suas marcas. O índice de qualidade da faculdade de Michigan analisa 164 empresas. No ano passado, as 82 que tinham as melhores notas agregaram 24 bilhões de dólares em valor para os acionistas. A outra metade, com pontuação inferior, gerou 14 bilhões de dólares.

É preciso notar que o próprio conceito de serviço hoje é mais amplo. Numa economia em que os produtos estão cada vez mais parecidos, o que vai fazer a diferença é o serviço. “Em vez de pensar em produtos como itens fixos com determinados atributos e um único valor de venda, as empresas agora pensam neles como plataformas para todo tipo de benefícios e serviços com valor agregado”, afirma o economista americano Jeremy Rifkin, autor do livro A Era do Acesso.

Veja o caso de fabricantes de computadores ou de automóveis. Para essas empresas, o pós-venda é (ou deveria ser) tão importante quanto a venda. Nos Estados Unidos, cada vez que um consumidor entra numa concessionária Cadillac, o que o vendedor enxerga não é apenas um sujeito que veio procurar um carro bacana. Seus olhos vêem 322 mil dólares entrando pela porta. Esse número fabuloso é uma projeção média de quanto um consumidor pode gastar comprando automóveis ao longo da vida. E é também a soma de todos os serviços que esses automóveis vão demandar.

Cálculos parecidos são feitos na subsidiária brasileira da GM. Hoje, 46% dos lucros de uma concessionária são gerados no pós-venda. Segundo estimativas da montadora, o comprador de um carro zero-quilômetro vai desembolsar nos primeiros cinco anos de vida do seu automóvel algo em torno de 6 mil reais em manutenção e reposição de itens de desgaste normal (isso se ele tiver sorte suficiente para que seu carro não sofra nenhum amassadinho…). Não há dúvidas de que é a qualidade do serviço que vai determinar se a concessionária e o cliente serão felizes para sempre – e o fiel consumidor vai continuar desembolsando seu dinheiro ali nos próximos anos – ou se o divórcio será inevitável. “Quando um cliente é perdido pelo fato de o serviço não ter atendido a suas expectativas, atraí-lo novamente é mais caro e difícil que conquistar um cliente novo”, diz o professor Irineu Gianesi, coordenador do MBA em administração do Ibmec de São Paulo. O Citibank tem números mais precisos para mostrar como é caro pisar na bola com o consumidor. “O custo de um cliente insatisfeito é até dez vezes maior do que o de um satisfeito”, diz Guilherme Luiz Marback, diretor adjunto do Citibank.

Se é tudo assim tão cristalino, por que os erros acontecem? Por que os clientes parecem cada vez mais insatisfeitos? Há alguns pecados comuns – e normalmente mortais – para qualquer prestador de serviços. Vamos a eles.

Ignorância Não entender a equação serviço = gente

Em outubro do ano passado, a filial brasileira da empresa de transporte expresso DHL fez uma pesquisa entre os clientes para identificar quais os atributos considerados mais importantes na prestação de um serviço de qualidade. A resposta, ao contrário do que se poderia imaginar a princípio, não apontou itens como pontualidade ou rapidez. O principal elemento era a atitude do courier, o funcionário encarregado de fazer coletas e entregá-las ao destinatário.

Veja, não estamos falando de uma empresa que acabou de iniciar suas atividades e, por isso, desconhecia seu consumidor. Trata-se de uma companhia que nasceu nos Estados Unidos em 1969 e chegou por aqui dez anos depois. Como foi possível levar tanto tempo para descobrir que o segredo da satisfação do cliente estava no sorriso de um courier? “Burrice”, diz, sem meias-palavras, o americano Michael Canon, presidente da DHL no Brasil. Com base nesse resultado, Canon, um sujeito pouco afeito a formalidades (os funcionários o chamam de “Mike”), decidiu recuperar o tempo perdido. A forma encontrada foi acompanhar um dia de trabalho de um courier. No centro velho de São Paulo, ele coletou pacotes, driblou o trânsito caótico da capital paulista, suou com o calor da cidade. “Quando o dia acabou eu estava exausto”, diz ele. “E percebi que alguma coisa precisava ser feita.”

A primeira providência foi aumentar o número de rotas – de 76 para 90 em todo o país – para que cada uma delas tivesse menos pontos a ser visitados. Depois, trocar a frota para que os funcionários que passam boa parte do dia cruzando as ruas das grandes cidades tivessem mais conforto. Atualmente, os 165 furgões da DHL contam com direção hidráulica e ar-condicionado.

A pesquisa da DHL reforçou também a percepção de que o recrutamento precisava mudar. “Contrate pela atitude e treine as habilidades”, era o lema que já permeava a organização. Como? A DHL selecionou os melhores funcionários de cada função e a partir daí traçou o perfil ideal que buscaria no mercado. No processo de recrutamento, passou a fazer simulações com os candidatos para ver como eles reagiriam em situações inusitadas e estressantes, quase todas protagonizadas por clientes furiosos. É o mesmo princípio que move, por exemplo, a Southwest Airlines, companhia aérea americana criada em 1971 por Herb Kelleher e apontada por especialistas como modelo em qualidade de serviços. A empresa é obcecada por custos baixos, passagens baratas e gente. A receita tem dado certo desde 1973, ano em que registrou lucro pela primeira vez. Desde então nunca entrou no vermelho. Para conseguir um emprego na Southwest, mais do que ter um currículo formidável, o candidato precisa se destacar ao responder questões como “Meu lema pessoal é…” ou “Quando meu senso de humor me ajudou?”

Pergunte a qualquer presidente de empresa prestadora de serviços que tipo de gente ele procura e a resposta não irá muito além de uma espécie de mantra: “Pessoas que sintam prazer em servir, tenham iniciativa, saibam ouvir”. Pergunte quanto eles estão dispostos a pagar por essas pessoas e o uníssono vai se dissipar. Numa sociedade ainda arraigada em padrões industriais, o prestador de serviço não recebe uma remuneração das mais atraentes nem tem boas condições de trabalho. Num cenário assim – em que o funcionário encara a prestação de serviços como algo temporário, até encontrar coisa melhor -, a rotatividade é alta, a qualidade cai e todos sabemos onde isso vai dar. Veja o caso do McDonald’s. Nos Estados Unidos, a maior rede de fast food do mundo tem uma rotatividade anual de 300%. É possível manter a qualidade? Segundo a pesquisa da Universidade de Michigan, o McDonald’s acumula perdas nos índices de satisfação do consumidor desde 1994. Numa escala de 0 a 100, tem hoje apenas 59 pontos e ocupa o pouco confortável posto de lanterninha do setor. Desde 1998, as operações fora da matriz geram a maior parte da receita da corporação. Você não acha que isso é coincidência, certo? Nem os executivos do McDonald’s. Há pouco tempo, na tentativa de reverter esse quadro, a matriz começou a importar as melhores práticas das subsidiárias espalhadas pelo mundo. A filial brasileira está colaborando com soluções para melhorar a seleção, o treinamento e as condições de trabalho dos funcionários. Por aqui, a rotatividade é de 50% – seis vezes menor que a da matriz. “Quando o turnover é alto, muitos empresários questionam se vale a pena investir num funcionário que provavelmente ficará ali por pouco tempo”, diz o carioca Marcel Fleischmann, presidente do McDonald’s no Brasil. “É um raciocínio torto. Eles deveriam pensar em investir nas pessoas para garantir que elas fiquem em suas empresas.”

A TAM credita boa parte de seu sucesso – é a mais saudável das companhias aéreas brasileiras – ao desempenho dos funcionários. Do momento em que faz a reserva até o desembarque no destino final, cada passageiro entra em contato com pelo menos 12 funcionários. Dos 7,5 mil empregados da TAM, quase 5 mil estão na linha de frente. Por isso, além de um recrutamento cuidadoso, é preciso treinamento constante. Em média, a empresa investe em cada funcionário, anualmente, 1,3 mil dólares. “Serviço é gente”, diz Daniel Mandelli Martin, presidente da TAM. “E investir em pessoas não pode ser considerado um custo adicional.”

A regra vale não só para negócios tradicionais mas também para os virtuais. O Submarino, site de comércio eletrônico que iniciou suas operações no último trimestre de 1999, rapidamente percebeu que precisaria elevar o nível de seus atendentes se quisesse ganhar produtividade e qualidade. “No começo tínhamos na central de atendimento pessoas pouco familiarizadas com a internet”, diz o maranhense Murillo Tavares, diretor geral do Submarino. “Para atrair gente mais qualificada, tivemos de elevar os salários em até 30%.”

Funcionários bem treinados e com uma cultura de prestação de serviços podem ter mais autonomia. Segundo Wagner Duarte Guedes, diretor de serviços da IBM, uma das melhores experiências pessoais de que se lembra aconteceu justamente num balcão de embarque da TAM. Ele havia esquecido de levar a passagem, mas quando avisou o fato à atendente do check-in não teve nenhum problema. “Ela mesma resolveu a situação e liberou o meu embarque.”

Essa, porém, não é a regra para a maioria das empresas. Normalmente os funcionários da linha de frente são orientados a se ater aos manuais. Se algo fora do script acontece, a instrução é pedir ajuda a um gerente (agora você entendeu por que às vezes tem de repetir seu problema para várias pessoas da mesma empresa…). Quem foge da cartilha pode ser punido. “Restringir demais a autonomia dos funcionários é um erro. Dificulta o desenvolvimento de uma cultura de serviços e elimina a iniciativa dos funcionários”, diz Gianesi, do Ibmec.

Em tempo: não por acaso, o livro de cabeceira do comandante Rolim Amaro, o fundador da TAM, morto em julho deste ano, era A Hora da Verdade, de Jan Carlzon, ex-presidente da SAS, companhia sueca de aviação. Na obra, Carlzon preconizava o empowerment do pessoal da linha de frente. Para ele, a hora da verdade era justamente aquele momento em que o cliente chegava ao balcão e clamava por uma decisão imediata dos atendentes. “O único patrimônio de uma companhia de serviços é o cliente realmente satisfeito”, dizia Carlzon.