8. Henri Philippe Reichstul – Presidente da Petrobras, maior empresa brasileira, com faturamento de 30 bilhões de dólares no ano passado

Que tipo de talento deverá ser atraído e retido pelas empresas vencedoras? Quais serão os principais fatores de retenção desse capital humano?

Você não tem muita escolha sobre que tipo de talento pode obter – apenas as organizações muito pequenas podem conseguir “gente excepcional”. Todas as outras estão pescando no mesmo lago. Só se pode fazer DUAS coisas. Primeiro, monte o tipo de organização para a qual as pessoas QUEIRAM trabalhar. Esse, por exemplo, foi o objetivo da pequena escola de administração que ajudei a fundar há 30 anos e na qual ainda dou aulas. O colega que a idealizou – infelizmente, ele faleceu há alguns anos – fez todo o esforço possível para montar uma escola na qual pessoas de destaque quisessem dar aula. Especialmente fazendo exigências muito grandes em termos de desempenho como professores, como consultores (cada um dos nossos membros sêniores deveria realizar uma substancial quantidade de trabalho consultivo) e – embora essa não fosse a nossa prioridade – como pesquisadores e articulistas. Esse meu colega tinha um objetivo, e ele o atingiu antes de falecer: nós nunca teríamos de procurar por professores, mas seríamos a escola onde profissionais de primeira linha, bem-sucedidos, viriam pleitear admissão – e somos uma escola bastante pequena. Não pagamos mais do que as escolas “de nome” (aliás, provavelmente pagamos menos) e temos cargas horárias bastante pesadas. Construir uma reputação desse tipo exige muito trabalho e enorme disciplina pessoal. O melhor exemplo que conheço no mundo dos negócios é a consultoria McKinsey & Co. Nos anos 50 e 60, trabalhei com o homem que construiu essa empresa – seu nome é Marvin Bower, e ele ainda está vivo, embora já tenha mais de 90 anos. Bower não recrutava pessoas – nem mesmo nos primeiros anos, quando sua companhia ainda era pequena e desconhecida. Ele tratava de conhecer os melhores estudantes de pós-graduação das melhores escolhas de administração (especialmente Harvard, Wharton e Stanford) e dizia a eles (embora não com estas palavras): “VOCÊ SIMPLESMENTE NÃO É BOM O BASTANTE PARA TRABALHAR PARA NÓS”. Então, quando ele os contratava, passava-lhes cargas de trabalho impossíveis, mas fazia-os conseguir os resultados quase que imediatamente.

A segunda coisa a dizer é que toda organização tem de DESENVOLVER TALENTOS. O título do meu próximo artigo para a Harvard Business Review – já o terminei, mas só será publicado em março – é Eles Não São Empregados, São Pessoas. Toda organização de sucesso, seja ela uma empresa, uma universidade ou uma grande agência sem fins lucrativos, é bem-sucedida porque, para citar um velho ditado (que provavelmente remonta a Péricles, na Atenas do século 5 a.C.), “levou pessoas comuns a fazer coisas extraordinárias”. Então – e somente então – você terá condições de MANTER realizadores. Realizadores gostam de realizar, e não vão permanecer a não ser que tenham essa oportunidade. Sobre esse assunto, a recente autobiografia de Jack Welch é extraordinariamente instrutiva, pois essa era sua verdadeira força, o seu “segredo”.