4 tipos de líderes que fazem os funcionários abraçar a causa

Da liberdade para criticar à rigidez do treinamento monitorado, veja os tipos de gestão que otimizam diferentes modelos de negócio

São Paulo – Fazer com que pessoas diferentes, com aspirações e salários também distintos acreditem no propósito da sua empresa parece uma tarefa difícil? Talvez você não esteja assumindo o papel de líder como deveria. Na visão de Mehrad Baghai e James Quigley, autores do livo “O poder da união – como ações individuais geram uma força coletiva”, engajar os colaboradores de maneira afinada é crucial para a empresa crescer. E isso se torna um tanto mais fácil quando a estratégia da companhia se alinha com o estilo de gestão adotado entre as quatro paredes.

Partindo do pressuposto que para cada modelo de negócio há um tipo de liderança que funciona melhor, Baghai e Quigley identificaram oito perfis que incentivam com sucesso a colaboração eficaz. Para isso, levaram em conta uma pesquisa de dois anos conduzida pela consultoria global Deloitte, que atua em cerca de 150 países.

Os quatro principais perfis refletem as características que diferenciam o modo como o negócio é tocado em empresas como a Apple e o Cirque du Soleil. Vejam quais são eles a seguir:

Proprietário (com locatários) – e a divisão da torta da Apple

Funciona para quem controla ativos cujo valor aumenta com a demanda, tem concorrentes fracos e possui um modelo de negócios que precisa agregar usuários em escala crescente

Um ano depois do lançamento do iPhone, a Apple abriu as portas do seu famoso varejo virtual, a App Store. No primeiro mês de operações, a “loja” gerou 1 milhão de dólares em vendas virtuais. Para Mehrad Baghai e James Quigley, boa parte do sucesso da iniciativa pode ser creditada ao modelo que a companhia adotou, permitindo que 70% da receita ficasse com os desenvolvedores dos programas. Em contrapartida, a companhia exige que eles se submetam às suas regras, como a utilização exclusiva de ferramentas de programação da empresa.

Ao fomentar esse mercado, a Apple viu a oferta de produtos crescer exponencialmente, tornando-se uma plataforma com múltiplos conteúdos – uma clara vantagem competitiva na busca por clientes sedentos por turbinar as funções de seus aparelhos celulares.

No livro, Baghai e Quigley reforçam que nesse tipo de modelo de negócio “os proprietários usam seu poder e vantagem estrutural – seu controle sobre benefícios escassos – para organizar o comportamento dos locatários em benefício mútuo”. Assim, geram o maior valor para eles mesmos, ditando como os demais devem se portar.

Organizador de comunidades (com voluntários) – e a ascensão do Linux

Funciona para quem tem um uma causa de apelo popular e quer realizar economias de escala com um grande número de pessoas

Em 1991, o engenheiro de software finlandês Linus Torvalds desenvolveu um sistema operacional inacabado e o colocou na rede para que recebesse contribuições. Como rodava em computadores com memórias limitadas, o Linux ganhou funcionalidades pelas mãos de muita gente, começando por estudantes e programadores entusiastas.


Torvalds manteve o código-fonte aberto depois de licenciá-lo, o que acabou convencendo grandes empresas a adotar o Linux. Companhias do porte da HP, Oracle, Nokia e Dell fizeram parte do grupo. “Nenhuma dessas empresas faz caridade: é a força e a robustez do software que as obriga a melhorar o núcleo do Linux para beneficiar seus negócios”, escreveram os especialistas em gestão Baghai e Quigley.

Segundo os autores, esse seria um claro caso em que o poder para determinar a direção do negócio vem de baixo para cima, a partir dos voluntários. Mas eles reforçam que o modelo só vai para frente quando a causa (desenvolvimento do software livre) tem uma conexão lógica com a ideia de interesse pessoal dos voluntários (contribuir para a maturidade de um projeto “livre”).

Regente (com orquestra) – e a precisão da Medco

Funciona para quem quer um trabalho feito com precisão e consistência e tem tempo para treinar intensivamente os funcionários

Depois de ser desmembrada da Merck & Co. em 2003, a Medco surgiu como uma empresa de serviços de farmácia e assistência médica, atuando como intermediária na negociação de descontos em medicamentos prescritos. Sua plataforma automatizada e com uma série de farmacêuticos especializados faz com que os profissionais monitorem o avanço do tratamento e garantam que os protocolos na entrega e gerenciamento de exames e remédios sejam seguidos.

Para garantir que o sistema funcione à risca, os farmacêuticos passam por um estágio que dura de três a quatro meses, em que 100% dos seus telefonemas são gravados e monitorados. Com isso, a Medco se certifica que todas as etapas formais do processo estão sendo seguidas.

O perfil de regente, na visão dos especialistas Mehrad Baghai e James Quigley, fica exatamente sobre o eixo básico: aqui não há espaço para improvisação ou “interpretação criativa da partitura musical”. Por isso, o rigor só funciona quando as atividades exigem eficiência, padronização e repetição, características típicas de uma linha de montagem. Para que os funcionários se sintam motivados, é fundamental que exista uma relação muito próxima entre o cumprimento de normas e o recebimento de incentivos.

Produtor (com equipe de criação) – e a magia do Cirque du Soleil

Funciona para quem valoriza criatividade acima de tudo e sabe que precisa da colaboração de outros para o desenvolvimento do negócio

Depois de se apresentar por anos nas ruas, Guy Laliberté procurou o patrocínio do governo de Quebec, no Canadá, para o patrocínio de um espetáculo circense diferente, carregado de música e exibições de atletismo. O ano era 1984 e o Cirque du Soleil contava com 73 empregados e um espetáculo. Hoje, ele está presente em cinco continentes e conta com 5.000 funcionários.

O trabalho de artistas, diretores e equipe de bastidores sempre esteve presente nessa trajetória. Juntos, esses profissionais são responsáveis pelo desenvolvimento de produções únicas. Passada a fase de intensa colaboração criativa, vem a da disciplina espartana. Entre a concepção e a apresentação, cada espetáculo leva anos – e alguns milhões – para enfim chegar ao público, depois de ensaios e mais ensaios.

Neste modelo, “a liberdade para expressar opiniões e discordar é fundamental para desenvolver a ideia e encontrar a melhor solução”, reforçam Baghai e Quigley, em trecho do livro. A ideia é que uma cultura aberta de colaboração consiga formar uma equipe com indivíduos independentes e extremamente habilidosos. Neste caso, a discordância é naturalmente aceita e, de certa forma, até incentivada – solução que vale a pena para empresas que dependem essencialmente de inovação.