'De um dia para o outro nós dobramos de tamanho'

O principal executivo da cervejaria canadense Molson fala sobre a compra da Kaiser e sobre outros momentos marcantes de sua carreira

Dan ONeill é o principal executivo da Molson, cervejaria canadense que comprou a Kaiser no final de março. Ele está na Molson desde 1999, onde começou como principal executivo de operações. Antes disso teve passagens pela Heinz, uma das maiores empresas americanas de alimentos, e pela Ceras Johnson. Como executivo desta empresa chegou a morar no Brasil por quatro anos. Leia a seguir trechos da entrevista concedida a Exame.

Quando as negociações começaram?
Ricardo Mayer (presidente da Bavaria) e eu entramos em contato com o banco ING em março do ano passado. Chegamos atrasados no negócio porque estivemos envolvidos com a compra da Bavaria. Poderíamos ter entrado mais cedo. Outras empresas já estavam envolvidas no processo e a Heineken já tinha desistido do negócio. Nós vivíamos dizendo que estávamos interessados na empresa e que queríamos entrar. Eles nos respondiam que não, que não podíamos entrar porque outras empresas estavam na nossa frente. As negociações só ficaram intensas na primeira semana de dezembro. Passamos boa parte dos meses de dezembro, janeiro e fevereiro aqui. Percebi que estava vindo muito ao Brasil quando os recepcionistas do hotel Renaissance, em São Paulo, começaram a me chamar pelo nome. Nos meses de janeiro e fevereiro, o processo acelerou.

Quem estava presente quando o negócio foi fechado?
Os acionistas da Kaiser e a Coca-Cola assinaram o contrato no escritório da Kaiser. Às 10 da manhã (dia 19 de março) nós nos encontramos no ING para assinar a nossa parte e logo depois fechamos a transação com a Heineken.

Distribuição sempre foi um problema para a Kaiser. Por que essa situação mudaria daqui pra frente?
Stuart Cross, o presidente da Coca-Cola no Brasil, reconheceu que o sistema de distribuição da Coca precisa ter uma cerveja para competir em pé de igualdade com a AmBev. Esse é um reconhecimento muito importante. Nos últimos meses nós estabelecemos um acordo muito claro com a Coca e os engarrafadores. Vamos trabalhar com metas. O engarrafador terá um ano para alcançá-la. Se não conseguir, pediremos a um outro engarrafador para cuidar daquela região. Então, o que temos agora é um incentivo ao bom desempenho e o reconhecimento da Coca-Cola de que a cerveja é importante. Antes, a Coca não aceitava a idéia de ter uma cerveja no sistema e vivia brigando com os engarrafadores.

Nos últimos meses a participação de mercado da Kaiser, em volume, cresceu. Mas a participação em valor não cresceu na mesma proporção. Isso significa que a Kaiser tem investido muito em marketing e praticado uma política muito agressiva de preços. Essa estratégia vai continuar?
Não. Nós fizemos um auditoria na empresa, mas temos que analisar o mercado e entender a situação. Nós não sabemos o bastante sobre o mercado. Quando você analisa as informações de uma auditoria acaba tendo mais perguntas que respostas. Nos próximos dias, vou me reunir com a equipe de gestão da empresa. Encontrarei também os executivos da Bavaria e os engarrafadores. Mas os executivos da Kaiser parecem saber o que estão fazendo.

Como vai ficar organizada a administração da empresa? As equipes de Bavaria e Kaiser vão ficar juntas?
Não gostaria de falar sobre isso por enquanto. Os funcionários da Bavaria no Rio de Janeiro não gostariam de saber que o seu chefe está aqui, em São Paulo, falando sobre o emprego deles, enquanto eles mesmos ainda não sabem de nada sobre o que vai acontecer. Até agora, o que sabemos é que o Miguel Alarcon e o Augusto Parada [presidente e superintendente da Kaiser, respectivamente] continuam responsáveis pela empresa. Ricardo Mayer será o executivo responsável por fazer a integração entre as duas empresas. Depois que isso acontecer, quero que ele cuide do nosso desenvolvimento regional. Conheço muito bem suas habilidades e sei que ele seria uma boa pessoa para fortalecer a Kaiser onde ela é muito fraca. A região do Rio de Janeiro é uma das que precisam ser trabalhadas. Há anos isso é discutido, mas nada foi feito até agora.

Com que frequência você pretende vir ao Brasil.
Durante esse primeiro ano, uma vez por mês. Para passar uma semana.

Há planos de abrir o capital da Kaiser?
É curioso. O conselho de administração da Molson me perguntou isso outro dia. Mas não, não há planos de fazer isso.

Como você vai celebrar a compra?
Enviei um comunicado para todos os funcionários da empresa no Canadá. Você provavelmente não imagina o quanto essa compra é importante para eles. Eles devem estar eufóricos. No Canadá, somos uma empresa que vende 11 milhões de hectolitros de cerveja. Aqui, vendemos quase três milhões de hectolitros de Bavaria e acabamos de comprar uma empresa que vende 13 milhões. Ou seja, de um dia para o outro nós dobramos de tamanho. Vou comemorar também com os engarrafadores em Manaus. Eles são uma espécie de família. Isso talvez seja uma das razões que nos possibilitou comprar a Kaiser. A Molson também é uma empresa familiar. Quando nós convidamos os engarrafadores para visitar o Canadá e saímos para jantar com a família Molson, parecia estar vendo duas famílias. No final de um jantar eu vi o Eric Molson e o Luiz Otávio conversando. Um estava falando sobre a cachaça que produzia e o outro sobre o seu maple syrup (xarope de bordo). Assim que vi essa cena, pensei que ela era muito importante. Afinal, se as pessoas que estão no topo estão tendo esse tipo de conversa, de relacionamento, pessoas que estão abaixo deles também podem ter sinergias. As famílias se deram muito bem e, por isso, caso haja algum problema, Eric poderá ligar para o Luiz e pedir ajuda. Isso pode ser muito importante no futuro. Empresas familiares têm valores diferentes, que considero muito valiosos. O Luiz deve fazer parte do nosso conselho. Bem, pelo menos ele foi convidado.

Vocês planejam ter outros negócios ou adquirir outras empresas no continente americano?
Eu adoraria. Morei por quatro anos no Brasil e conheço a maioria dos países. Se os conheço muito bem? Não. Mas os conheço. As oportunidades de crescimento aqui são muito grandes. No nosso relatório anual do ano passado há uma gravura do globo e o nosso globo é o continente americano. Isso não está lá por acaso. Sabemos que somos uma empresa pequena. Mas acreditamos que podemos ficar fortes se colocarmos nossos esforços numa área. Por isso vamos nos concentrar aqui. Olhamos uma cervejaria na Rússia, mas o que conhecemos da Rússia? Seria muito difícil administrar uma empresa lá ou na China. Eu não estava no primeiro time que recomendou a compra da Kaiser, mas estava torcendo para que desse certo.

A compra da Kaiser é o fato mais importante da sua carreira? Quais foram os momentos mais difíceis?
Provavelmente, a parte mais difícil é a incerteza que paira sobre a transação. Ela não depende totalmente de você e é muito difícil entender quais são os valores que estão motivando as pessoas do outro lado. Qual é a coisa mais importante para o outro lado — ou o que você quer de mim? De repente eu posso ter o que você deseja para oferecer. Isso talvez seja o mais difícil de descobrir durante uma negociação. Essa compra da Kaiser demorou muito tempo, havia muitas partes envolvidas. Havia o Cade, a AmBev…
A compra da Kaiser pode ter sido a minha experiência mais importante, mas não a mais difícil. Talvez o meu maior desafio tenha sido mostrar para as pessoas no Canadá, dentro e fora da empresa, que a Molson não era uma corporação familiar complacente. De que éramos uma empresa que iria começar a agir como uma empresa de verdade preocupada em entregar resultados aos acionistas. Fazer essa transição foi muito difícil. Foi preciso explicar a pessoas que estavam na empresa há 23 anos sem nunca ter se preocupado com o preço das ações da empresa que, elas estavam fazendo um bom trabalho e uma ótima cerveja — mas que precisávamos dar satisfação aos acionistas. Durante essa mudança tive que tomar decisões muito difíceis, como a de vender o nosso time de hoquéi. Imagine que a sua empresa é dona do Flamengo por mais de 50 anos e ela resolve vendê-lo. Hóquei para os canadenses é como futebol para os brasileiros. Esse time de hoquéi ganhou 24 campeonatos mundiais enquanto o concorrente que chegou mais perto disso ganhou 5 ou oito. Eu não só vendi esse time, como também o centro onde ficava a sua arena. Nós gastamos 285 milhões de dólares para construir esse centro, mas estávamos perdendo 10 milhões de dólares por ano. O nome do centro, que tinha o nome de Molson, será alterado em setembro. Isso foi muito difícil, mas era a coisa certa a fazer. Ainda temos 19% do time, mas deixamos de ser os principais proprietários porque estávamos perdendo muito dinheiro. Imagine, de novo, que uma pessoa te pediu 100 reais emprestado e um ano, em vez de te pagar, ela te pede mais dez. Era isso o que estava acontecendo. Estávamos indo numa direção errada, mas não foi fácil provar para as pessoas que o que estávamos fazendo era o melhor.