Equilíbrio entre aquisições e crescimento próprio

A Pernod Ricard aposta nas duas estratégias para alcançar a liderança do mercado mundial de bebidas finas

Só há dois caminhos para fazer um negócio crescer: adquirir concorrentes ou procurar se desenvolver organicamente. Para o diretor geral da Pernod Ricard, Pierre Pringuet, a chave do sucesso é trilhar os dois ao mesmo tempo. “Não pode fazer um ou o outro”, afirma. Veja, a seguir, os principais trechos da entrevista concedida a EXAME, quando o executivo veio ao Brasil para as comemorações dos 50 anos do rum Montilla.

EXAME – Para ser número 1 no mundo, é preciso comprar mais empresas ou dá para atingir isso com um crescimento orgânico?

Pierre Pringuet – Para comprar uma empresa, você precisa provar que pode crescer rapidamente. Quando vai ao banco para pedir dinheiro, e fizemos isso na compra da Allied Domecq, quando emprestamos 8 bilhões de euros, é preciso ter um histórico bom ou as instituições bancárias não vão te emprestar nada. Se eles acreditarem no seu potencial, aí a coisa muda. E o nosso histórico é muito bom. Hoje temos uma condição muito boa para conseguir um empréstimo. Antes de mais nada, precisamos crescer organicamente para estar numa posição de poder comprar uma outra empresa.

EXAME – Fazer novas aquisições é a única maneira de continuar crescendo?

Pringuet – Não. O crescimento é sempre uma combinação entre crescimento orgânico e fusões. E você não pode fazer um ou o outro. Tem de fazer os dois.

EXAME – Chegar à liderança do mercado é o grande objetivo da Pernod Ricard?

Pringuet – O objetivo da Pernod Ricard é entregar um bom crescimento e, para os acionistas, um bom retorno por meio do preço das ações e dos dividendos. Afinal, se continuarmos a nos desenvolver nos próximos anos, nós precisamos ter os acionistas. Como sabe, a família Ricard tem 11% das ações. Eles estão comprando ações porque acreditam na empresa, são leais ao grupo e querem que ele continue independente. Ao mesmo tempo, somos uma empresa de capital aberto. Não vamos pagar qualquer preço só para nos tornarmos líderes de mercado. O tamanho não é tudo.

EXAME – Qual é a estratégia da Pernod Ricard para os países emergentes?

Pringuet – Na essência, é a mesma estratégia. A gente quer se beneficiar de todo e qualquer potencial que existe nesses mercado. E é óbvio que o Brasil, a China, a Rússia e a Índia são muito atrativos, porque eles estão crescendo rapidamente. A gente tem estratégica específica? Não. Isso por causa da estrutura descentralizada adotada pela empresa. No fim das contas, a gente tem uma empresa no Brasil, outra na Rússia e outra na China. Somos muito pragmáticos, flexíveis. Temos a mesma estratégia para as marcas globais, com possíveis adaptações para cada mercado. E aí, um portfólio de marcas locais que atendem o mercado interno.

EXAME – Qual é a importância do mercado brasileiro para a Pernod Ricard?

Pringuet – Infelizmente, não abrimos números por mercados. Adoraríamos ter esses números dos nossos competidores, mas eles têm a mesma política que a nossa. O que fazemos é divulgar números por regiões. Temos uma comunicação muito consistente e transparente para as quatro regiões: França, Europa, Américas e Ásia/Pacífico. Em cima disso, posso dizer que o Brasil é a economia dominante na América do Sul e, certamente, um país onde temos uma grande atenção. Mas isso não significa que a gente vá negligenciar outros mercados na região, como o chileno.

EXAME – O senhor veio ao Brasil para a inauguração da fábrica de Suape. Agora, para comemorar os 50 anos da marca de rum Montilla. Ela pode se transformar numa marca global?

Pringuet – Não. Isso porque temos uma marca de rum global, o Havana Club. É um rum cubano. Temos um acordo de exclusividade com o governo cubano e tivemos de fazer uma exceção com o rum Montilla. Temos que dar a prioridade para o Havana Club no mundo. Por isso, não dá para ela virar uma marca global. É a vida. E vamos deixar bem claro: se você olhar o preço do Havana Club mais caro, estamos falando de uma marca muito mais premium que a Montilla. Isso significa que é mais fácil fazer anúncios e promoções.

EXAME – A Pernod Ricard já concluiu o processo de compra da Allied Domecq?

Pringuet – Sim. Fizemos a oferta formal no dia 21 de abril de 2005. Tivemos de passar pela aprovação do conselho porque 19% do preço foi pago em ações da Pernod Ricard. Fechamos o negócio no dia 26 de julho de 2005. A compra foi feita em parceria com a Fortune Brands por motivos financeiros e para evitar problemas antitruste. Do total de 14 bilhões de euros, incluindo 4 bilhões de euros de débitos da empresa, nossa parte foi de 10 bilhões e a da Fortune Brands, 4 bilhões. Nós começamos o processo de integração no dia seguinte à concretização do negócio, em 27 de julho de 2005. Organizamos a separação entre as marcas com que a Fortune Brands ficaria, como a tequila Souza. O primeiro país a terminar o processo foi a China. Os últimos dois países foram Coréia e Canadá. Podemos dizer com tranqüilidade que o processo de integração da Allied Domecq foi completado no final de março de 2006.

EXAME – O processo foi melhor do que o esperado?

Pringuet – A integração acabou antes do que planejávamos. Sabíamos que geraríamos 277 milhões de euros em custos de sinergia. Inicialmente, achávamos que o processo acabaria no fim do segundo ano e teríamos os benefícios totais da compra no fim do terceiro ano. Na verdade, atingimos os objetivos no fim do primeiro ano e, neste ano fiscal de 2006/2007, vamos aproveitar todos os benefícios da compra da Allied Domecq.

EXAME – Quais os benefícios da compra da Allied Domecq?

Pringuet – Incorporamos marcas de alto padrão, que complementaram a nossa linha de produtos. Se você olhar para o mercado de scotch whisky, por exemplo, antes tínhamos Chivas, o Ballantines, éramos fracos no negócio de licor doce. O Malibu e o Kahlúa nos trouxe um retorno muito bom nessa área. Adicionamos vinhos de regiões muito boas, como a Nova Zelândia, onde hoje somos líderes com 30% de mercado. Do ponto de vista geográfico, fortalecemos nossa posição numa série de países. Sob o ponto de vista comercial, melhoramos muito nossa rede. Do ponto de vista dos acionistas, quando fechamos o negócio, a ação da Pernod Ricard valia 113 euros. Hoje, a nossa ação vale 150, 155 euros.

EXAME – E em relação às vendas e lucro?

Pringuet – Antes da compra da Allied, nossas vendas atingiam 3,5 bilhões de euros. A compra da Allied somou 2,5 bilhões de euros. Hoje nós temos 6 bilhões, um crescimento de 60%. Graças à sinergia, a nossa margem de lucro aumentou 24% no mundo. Isso significa que dobramos o nosso lucro.