Quer fazer parte da liderança do futuro? Estes chefes já são bem-sucedidos

Em seu novo livro, Márcio Fernandes mostra qual é a mentalidade de profissionais que conseguem formar equipes engajadas, felizes e com alto desempenho

Os millennials já são 50% do público interno de uma organização e, segundo uma pesquisa global liderada pela ferramenta de colaboração online Join.Me, nos próximos dez anos vão representar 75% da força de trabalho no mundo. Uma geração que preza pela preservação de seus direitos, escolhas e, especialmente, valores e propósito.

Essa maneira mais holística de enxergar a vida (“sou o mesmo dentro e fora do trabalho”) tem transformado os ambientes organizacionais. Chefes autoritários e a máxima “manda quem pode, obedece quem tem juízo” não fazem mais sentido — e não só para a geração mais jovem mas também para a organização como um todo.

“A era mais globalizada, a revolução tecnológica e esta geração estão exigindo mudanças de comportamento. No modelo anterior, mais industrial e hierarquizado, não havia espaço para um novo líder emergir”, diz João Marcio Souza, CEO da Talenses Executive, especializada em recrutamento C-Level.

Escolas que estudavam o conceito de “liderança carismática” já descreviam líderes de sucesso com algumas características modernas. Na década de 60, por exemplo, o sociólogo Tom Burns dizia que os chefes precisavam ressignificar a experiência das equipes, trazendo sentido ao trabalho.

No entanto, foi apenas nos últimos anos que essa mentalidade começou a ser praticada por líderes de diferentes organizações. “Algo mudou no contexto e na estrutura do trabalho. As relações estão mais fluidas e é dada mais importância às habilidades de relacionamento”, diz João Lins, professor na FGV-Eaesp e diretor do MBA in company da Fundação Getúlio Vargas.

De olho nas transformações de mercado, e já tendo testado um novo modelo de liderança na prática, o executivo Márcio Fernandes, eleito duas vezes um dos presidentes mais admirados do país pelo Guia VOCÊ S/A — As 150 Melhores Empresas para Trabalhar, lançará, em novembro, seu terceiro livro: Filosofia de Gestão — Cultura e Estratégia COM Pessoas (Portfolio-­Penguin, preço a definir), que é divulgado com exclusividade por VOCÊ S/A.

Nele, Márcio apresenta o conceito de líder da nova liderança, um gestor que, por meio do equilíbrio entre a afetividade e a efetividade, consegue formar equipes que são, ao mesmo tempo, produtivas e engajadas. A boa notícia é que se tornar esse líder está ao alcance de todos — independentemente do setor em que atuem ou do cargo que ocupem.

 

Coragem para ser diferente

Ninguém nasce líder. Por mais que ainda exista quem acredite que essa habilidade seja inata, a prática prova que todos podem se desenvolver para ficar à frente de uma equipe. “A imagem de super-herói deve ser desmitificada. Acredito que qualquer um possa liderar — um projeto, os colegas, uma área ou outros líderes”, diz Márcio Fernandes.

Um aspecto interessante é ser possível liderar desse jeito em qualquer caminho de carreira escolhido, não importa se a trilha tenha levado a uma atuação técnica ou gerencial. “Os líderes técnicos dominam todos os perímetros de uma área; os gerenciais, mais generalistas, precisam ter a humildade de entender que, em alguns momentos, vão chefiar pessoas que sabem muito mais do que eles”, afirma o autor.

Foto: Omar Paixão
Ilustração: Marcos Müller

Outra boa notícia é que dá para ter a mentalidade da nova liderança até em companhias com cultura organizacional mais fechada. O importante é ter coragem para nadar na direção contrária.

“Quando você é diferente em um lugar onde todo mundo é igual, é mais fácil se destacar fazendo coisas simples, como abrir o diálogo com pares e convidar outras áreas para que construam uma solução junto com você”, diz Felipe Zanola, diretor executivo da Thutor, consultoria fundada por Márcio Fernandes.

“Isso faz com que as pessoas percebam em você humildade e vontade de buscar respostas assertivas. Assim, você ganha mais parceiros e mostra que dá para fazer diferente.” Mas não se engane pensando que a tarefa seja simples.

Em culturas organizacionais mais impermeáveis, os desafios são maiores. É preciso enfrentar fatores como lentidão para mudança de mentalidade e falta de alinhamento cultural. No limite, a saída para pessoas que têm esse novo jeito de pensar é apenas a demissão. “Pior é quando as empresas transformam esse profissional num zumbi corporativo e o isolam”, diz Márcio.

Mais perto

E quem é exatamente esse novo gestor? Uma das características principais desses chefes é não ver muito sentido nos símbolos de poder (sala grande envidraçada, elevador privativo e carrão, por exemplo).

Segundo Márcio, a atual geração se preocupa mais com o ser do que com o ter. “Os novos líderes não são o chefão com a cadeira mais alta e o ‘kit frescura’ ’’, diz o autor. “Eles conseguem construir um ambiente de prosperidade plena e coletiva e todo mundo alcança um protagonismo tão intenso que não fica claro para quem olha de fora quem ali é o gestor.”

Isso acontece em razão de outro traço desses profissionais: o forte laço com as equipes. Para Márcio, esse comportamento é essencial na liderança, pois é por meio da proximidade que nasce a credibilidade e, consequentemente, a confiança.

Claro que essa tríade só ocorrerá se houver interesse genuíno em conhecer bem os membros do time. “É importante ter a habilidade de olhar para a equipe, conhecer as preferências e valores de cada um e pensar como pode ser útil para o desenvolvimento do time”, afirma Felipe, da Thutor.

Foto: Alexandre Battibugli
Ilustração: Marcos Müller

Nessa mentalidade, o chefe deixa de estar no centro para se colocar ao lado de seus liderados, identificando o que há de melhor em cada um deles e de que maneira esse potencial pode ser usado para contribuir para os resultados da companhia. “Quanto mais esse líder sobe na hierarquia, mais ele desce de andar para entender exatamente quais são as necessidades de seus liderados”, diz Marcio Souza, da Talenses.

Foi o que aconteceu com o próprio Márcio, que, em uma passagem do livro, conta como fez para lutar contra o isolamento da liderança. “Desde que havia me tornado gerente, passava o dia inteiro empilhando papel. Não tinha mais tempo disponível para participar de algum projeto desafiador.

Lidar com pessoas e me envolver com estratégia, então, sem chance! Não sobrava tempo. (…) Mas, em vez de reclamar ou me conformar, abaixar a cabeça e seguir suportando, procurei alternativas. (…) Em vez de me isolar, me tornei acessível e, mais do que isso, fui proativamente em busca de diálogo, de comunicação fluente, transparente e frequente.

E o que encontrei foi colaboração, credibilidade e confiança em cada pessoa. O time até tolerava almoçar comigo para conversar sobre novas possibilidades e projetos para a área. Foi assim que construímos juntos a gestão do ‘nós’ e, conforme nossa produtividade e nossa eficiên­cia aumentavam, eu ia reduzindo os controles burocráticos.”

Poder compartilhado

Além da humildade e da proximidade, outra particularidade é essencial para os representantes da nova liderança: a construção de equipes diversas.

E aqui não estamos falando apenas de trabalhar com profissionais de várias etnias, gêneros e origens sociais, mas também de compartilhar ideias com quem pensa diferente — e cujas competências complementam as do gestor.

“Tenho de saber para quem passo a bola quando não sou o melhor para chutar naquela posição”, diz Felipe, da Thutor.

Para reconhecer que não tem resposta para todas as perguntas, é preciso boa dose de autoconhecimento. “É necessário saber onde você tem mais dificuldade e de quem precisa a seu lado”, diz Felipe.

Com um time de alta performance formado por pessoas que confiam umas nas outras e que tenham habilidades complementares, fica mais fácil para a chefia dividir o poder decisório. “Quando você compartilha a decisão, também compartilha o risco, e isso é bom”, diz Felipe.

Foto: Omar Paixão
Ilustração: Marcos Müller

Protagonismo e brilho nos olhos

Para encontrar equilíbrio entre a efetividade e a afetividade, os líderes da nova liderança têm muito mais “brilho nos olhos” do que “sangue nos olhos”, para usar dois clichês do mundo corporativo.

Isso acontece porque, para esses gestores, a motivação parte do entendimento de que os resultados positivos são fruto do trabalho em equipe e da colaboração, e não da busca pelo destaque individual. “Estou certo de que pessoas assim sempre vão ganhar muito mais, seja satisfação, seja dinheiro”, diz Márcio.

Foto: Omar Paixão
Ilustração: Marcos Müller

Mas isso não significa que esses chefes sejam só paz e amor. Essa nova postura precisa se basear na justiça para o funcionário. O primeiro passo é construir um ambiente em que todos conheçam as regras e, sobretudo, sejam convidados a formulá-las.

Quando os profissionais são incluídos na criação de diretrizes e valores gerais, eles compreendem por que as coisas devem ser feitas de determinada maneira. Isso gera um valor cada vez mais importante no mundo do trabalho: o protagonismo. Não é necessário cobrar resultados sem parar, pois, quando entende qual é seu papel na empresa, cada profissional faz o melhor para auxiliar no crescimento do negócio.

“As metas existem e são exigentes, porém os critérios são muito claros e objetivos. Por isso, todos sabem o que fazer e são automotivados para entregar”, afirma Felipe.

Além das boas consequências para as companhias, esse modo de agir ajuda na carreira dos próprios líderes. Afinal, o mercado tem valorizado quem apresenta esse comportamento.

“É um profissional que se encaixa em diversos setores por ser mais propositivo e ter habilidades de se comunicar bem e, acima de tudo, saber ouvir. As pessoas se sentem bem ao redor dele”, afirma Guy Cliquet do Amaral, do Insper.

João, da Talenses, complementa: “Gestores que adquirirem um repertório compatível com essa evolução e não ficarem presos às crenças do passado terão mais chance de empregabilidade”. Quanto antes você começar a agir como um líder da nova liderança, mais oportunidades terá de fazer o bem — para si mesmo, para seus colegas e, claro, para seus liderados.

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