Por que estamos tão isolados?

As relações humanas no ambiente de trabalho estão doentes, fazendo com que os profissionais atuem de forma cada vez mais individualista. Esse isolamento afeta tanto a saúde das pessoas quanto o desempenho dos negócios

São Paulo – Num cenário de incertezas e complexidade, no qual metade das empresas deseja contratar mão de obra e outra metade planeja demitir, as pessoas são chamadas a se esforçar ainda mais para manter o emprego, mas recebem cada vez menos recompensa pelo esforço, já que as companhias precisam reduzir custos e garantir seus ganhos.

Apesar da contínua elevação das horas extras trabalhadas, a produtividade do trabalhador continua baixa. Os empresários, desconfiados de que os funcionários não estão se esforçando, aumentam a cobrança por resultados de curto prazo e a oferta de prêmios para quem entrega mais.

Como não há dinheiro para bonificar todos que atingem as metas, a competição interna corre à solta. Na disputa, quem entrega mais ganha mais. Aos outros — os perdedores — cabe o destino da estagnação ou da rua.

Nessa lógica corporativa, o profissional aprende desde cedo que precisa ser melhor do que quem está ao seu lado. Com o tempo, ele deixa de ajudar o colega, de dividir tarefas e de repassar informações. Daí para o ostracismo total é um pulo.

“O individualismo das pessoas é uma medida de autodefesa contra as relações sofridas que vivenciam, causado pela desconfiança recíproca”, diz o economista e filósofo francês Jean Bartoli. O resultado é uma relação social de má qualidade, na qual ninguém pode expressar verdadeiramente suas ideias, demonstrar fraquezas ou emitir opiniões negativas ou contrárias.

No relatório sobre a economia do bem-estar (The Economics of Wellbeing), o instituto de pesquisa americano Gallup afirma que apenas 8% dos trabalhadores conseguem manter fortes relações interpessoais nas empresas. A maioria se julga sozinha e desconectada — sentimentos que atingem inclusive os presidentes das corporações.

De acordo com outro estudo, da empresa de psicólogos corporativos RHR International, 63% dos CEOs se consideram isolados em suas tarefas, e a maioria acredita que tal distanciamento afeta seu desempenho na função. “Em um mundo mais complexo, cada vez mais as organizações precisam de boas interfaces e da influência dos profissionais para executar as coisas”, diz Marcelo Cardoso, diretor executivo de recursos humanos do Grupo Fleury.

O problema, aponta Cardoso, é que todo o sistema organizacional só valoriza o indivíduo. “Essa lógica se repete nos sistemas de gestão de pessoas, modelos de bônus e remuneração, carreira e avaliação”, afirma. Enquanto as empresas discursam sobre a importância da colaboração, na prática elas se sustentam em sistemas voltados para o indivíduo. Esse paradoxo tem custado caro a todos os envolvidos: as empresas perdem dinheiro; os empregados, saúde. 

O individualismo, já concluíram pesquisadores da escola de negócios americana Wharton, afeta o clima e o desempenho dos times no ambiente de trabalho. O contrário — ter amigos — surte efeito positivo. Segundo o Gallup, funcionários com fortes laços sociais são sete vezes mais engajados do que os solitários.

O engajamento ajuda na retenção, na redução de acidentes, na melhora da qualidade do serviço e na fidelização dos clientes. Mas não dá para engajar ninguém se cada um está trabalhando na sua própria ilha e em benefício próprio. Para aumentar o engajamento — palavrinha em voga no mundo corporativo — os profissionais de RH terão de enfrentar algo ainda pouco explorado, embora evidente: o individualismo no ambiente de trabalho.

A era selfie

O individualismo não é um problema exclusivo das corporações. De certa forma, a sociedade caminha para o total isolamento. Países da Europa e dos Estados Unidos já são culturalmente individualistas, mas a mania de valorizar o “eu” está chegando a nações tradicionalmente colaborativas, como o Japão e o Brasil.

Pesquisadores da Universidade de Kyoto, no Japão, estudaram os impactos da influência individualista na vida dos japoneses, uma vez que as companhias de lá estão adotando cada vez mais sistemas meritocráticos e atrelando metas e bônus ao indivíduo. A mudança tem afetado até as estruturas familiares, sendo perceptível um aumento de casos de divórcio e uma redução na quantidade de filhos e de amigos.

No Brasil, a situação é parecida, e as redes sociais são um bom termômetro de comparação. “Estamos vivendo um momento selfie (“eu próprio”, em inglês), em que cada um quer estar mais feliz e em mais lugares do que o outro, prevalecendo sempre o indivíduo sobre o coletivo”, afirma Adriana Gomes, coordenadora do Centro de Carreira da ESPM-SP.

Mesmo nos restaurantes, as pessoas largam as outras sozinhas em silêncio e passam a interagir com outro alguém pelo celular. Apesar de mais conectados pela tecnologia, isso distancia ainda mais as relações, já que as conversas se tornam oportunas (“quando eu quero”), e não verdadeiras (“quando o outro precisa”).

“A impaciência atual leva à intolerância crescente com o outro”, diz Adriana. E isso vai para dentro do ambiente corporativo, que vem recebendo uma carga alta de hostilidade, negatividade e humor depressivo. O resultado? Um trabalho truncado, moroso e de qualidade questionável.

Afinal, quando os funcionários não confiam em suas interfaces, eles criam mais controles (mandam mais e-mails, por exemplo), encarecendo as negociações e dificultando o resultado final. Algo que Marco Tulio Zanini, diretor e professor do mestrado executivo da Ebape-FGV, do Rio de Janeiro, chama de “custo das transações”. “As companhias brasileiras gastam mais horas, mais pessoas e mais dinheiro nas transações do que as de outros países, onde as transações são mais claras”, afirma.

O recado é claro: quem entra na selva com um grupo sabe que o bando se protege e a sobrevivência é mais fácil; quem entra sozinho precisa estar constantemente alerta, sempre se defendendo, o que acarreta uma sobrecarga emocional, física e psicológica. Uma hora, a pessoa não aguenta mais. É quando as doenças atacam.

Solidão que mata

A solidão, de acordo com um estudo da Universidade de Chicago, pode ser duas vezes mais perigosa para a saúde do que a obesidade em indivíduos a partir dos 50 anos de idade. Ela leva também aos transtornos mentais, como depressão, estresse e ansiedade. Esses males ocupam o terceiro lugar nas causas de afastamento médico dos trabalhadores, tanto no Brasil quanto no mundo.

Em alguns setores, como o de saúde, eles já são o segundo motivo que tira os profissionais de suas tarefas. Enquanto diversos estudos mostram que 70% da população mundial sofre de estresse, uma pesquisa da Isma-Brasil (sigla para International Stress Management Association) aponta o trabalho como a principal fonte desse mal.

Levando a doença ao extremo, dados do Centro de Estatística do Trabalho americano indicam que em 2011 ocorreram 242 suicídios em ambientes de trabalho nos Estados Unidos. Antes de chegar a algo tão crítico, explica o psicólogo Thiago Pavin, consultor de gestão de saúde do Grupo Fleury, o transtorno mental causa no ser humano choros frequentes e sentimentos de incapacidade.

“A pessoa começa a evitar contatos sociais e a ter comportamentos de defesa, como atacar os mais próximos, ou menosprezar o trabalho do outro”, diz ele. Os sintomas também surgem bem antes de a pessoa sair de licença.

Ao examinar o histórico do plano de saúde dos funcionários do Fleury, Pavin percebeu que as pessoas diagnosticadas com transtornos mentais fizeram mais exames nos últimos seis meses do que aquelas consideradas saudáveis, e apresentaram 28% mais atestados nos três meses precedentes ao diagnóstico.

Ou seja, é possível que profissionais com estresse, depressão ou ansiedade passem meio ano doentes sem que ninguém preste atenção a eles. Provavelmente, estão sentados ao seu lado, na sua ilha de trabalho.

De 39.000 trabalhadores do Reino Unido, apenas metade reportou ter uma boa saúde, enquanto o restante disse estar “indo” ou “mal”. Segundo a consultoria de psicologia Robertson Cooper, responsável pelo estudo, a produtividade média dos profissionais gira em torno dos 75% em dias normais — e cai para 55% nos dias em que estão doentes. Isso é o que os especialistas chamam de presenteísmo: as pessoas estão lá, mas não se envolvem de verdade em suas tarefas.

No Grupo Fleury, Thiago Pavin fez um levantamento semelhante e descobriu que 32% dos empregados (de uma base pesquisada de 6 800) estavam com a produtividade pela metade. Contudo, o laboratório é uma exceção entre as organizações brasileiras, já que a maioria não mede o presenteísmo.

Hilgo Gonçalves, presidente da Losango: ele deixa o número de celular à disposição dos funcionários e adota o lema “Um por todos e todos por todos”, símbolo da união do time (André Valentim / VOCÊ RH)

Eco na alma

Para atacar o individualismo que gera pessoas doentes e, consequentemente, baixa produtividade, de nada adianta o RH dar treinamentos de team building, levar as pessoas para a floresta, dar as mãos e ouvir música relaxante. “A relação saudável e de qualidade não se constrói em um dia”, diz Jean Bartoli. Ela exige contratos honestos e sinceros — e não esquizofrênicos como o são na realidade.

Um ambiente esquizofrênico, diz o psicólogo Pavin, é aquele que não apresenta saída para o indivíduo. “Não interessa o que a pessoa faça, sempre deixará alguém insatisfeito — o chefe, o cliente ou a família.” Para sanar esse problema e melhorar a cooperação, os executivos precisam reduzir a sobrecarga de trabalho, as jornadas longas e a competitividade excessiva no ambiente. Receita óbvia?

Seria se o que movesse as empresas não fosse somente o lucro. Segundo Ney Silva, sócio da Corall, para construir contratos sinceros e promover o coletivo ao invés do indivíduo, é fundamental criar um propósito que ecoe “na alma das pessoas”. “E nenhuma organização chegará a isso falando apenas de dinheiro”, diz o consultor. “As companhias que conseguiram criar tal propósito foram aquelas que tiveram fé nas pessoas, e não desconfiança.”

Acreditar nas pessoas é o que fazem o presidente da Elektro, distribuidora de energia com sede em Campinas, interior de São Paulo, e o da Losango, operadora de crédito do banco HSBC, com sede no Rio de Janeiro.

Hilgo Gonçalves, da Losango, deixa seu celular à disposição dos cerca de 1 000 empregados em todas as 60 lojas próprias da rede. Se alguém tiver um problema com o cliente e, por qualquer motivo não conseguir falar com a matriz, pode (e deve) ligar para ele. O presidente também responde pessoalmente a todas as mensagens que recebe dos funcionários por e-mail. (Em 2013, foram mais de 900.)

Na segunda e na sexta-feira, é possível encontrá-lo na matriz, mas de terça a quinta ele está na estrada, visitando as unidades espalhadas pelo Brasil. “Aqui não tem essa de as pessoas ficarem pressionadas quando chega o presidente. Eu sou só mais um funcionário”, diz Gonçalves.

Marcio Fernandes, presidente da Elektro, também faz questão de estar perto dos empregados e viaja pelo menos duas vezes por ano para todas as 228 unidades da empresa. “São mais de 10.000 quilômetros de viagem de carro”, diz.

Discurso e prática

Os dois presidentes sabem que estar presente não é o suficiente para vencer o individualismo corporativo. É preciso que as práticas estejam alinhadas com seu diálogo.

Para comprovar que o time é realmente importante, Hilgo Gonçalves inverteu o organograma da Losango: no topo de tudo está o cliente, seguido por quem está mais próximo ao seu relacionamento e, na base da pirâmide, aparece o nome do presidente.

E antes de qualquer um desses papéis — frisa — há um ser humano que quer ser tratado com respeito, confiança e sinceridade. Em vez de vender crédito, a Losango prega que oferece soluções que “ajudam o consumidor a realizar seus sonhos” — um propósito bonito que faz todos quererem participar.

A Elektro, em 2011, também criou um propósito simples para ser seguido dos diretores aos eletricistas: levar energia elétrica para a população. Ao perceber que o distanciamento das pessoas era crescente, Marcio Fernandes decidiu resgatar “valores tão antigos como sociedade”, no caso, a família, o respeito e a comunicação.

Para que o discurso funcionasse na prática, alguns costumes foram abandonados, como fazer reuniões com slides e projetor. Agora, eles priorizam o diálogo. Diariamente, o time se reúne e conversa sobre as novidades e os próximos passos da companhia. “Os funcionários que vão entrar no jogo com a gente precisam conhecer as regras, só assim se sentirão conectados”, afirma o presidente. Na Elektro, também não é mais proibido contratar parentes. A prática, aliás, passou a ser incentivada.

Nas duas corporações, há um momento em que o próprio presidente faz um reconhecimento público de quem mais se destacou no trabalho em equipe — a pessoa é indicada pelos colegas de trabalho (algo que valoriza o todo em vez do um). Ato semelhante acontece no Magazine Luiza, rede que vende de eletrodomésticos a instrumentos musicais.

Desde que mudou sua matriz de Franca para São Paulo, no final de 2011, o Magazine Luiza passou a sentir mais o isolamento dos funcionários. “Nos grandes centros, os funcionários moram longe, terminam o trabalho e não têm contato com outras pessoas”, diz Telma Rodrigues, diretora de RH, que teve de intensificar as ações para conectar os indivíduos. Desde então, criou o Carona Amiga (para os empregados viajarem juntos), uma academia, grupo de corrida e espaço físico atraente para um cafezinho e uma prosa.

O “jeito Luiza de ser”, forte no interior, manteve-se. Luiza Helena Trajano, presidente da rede, faz o Rito de Comunhão toda segunda-feira, quando também fala dos resultados, comenta fatos importantes para a empresa e o país, e celebra aniversários. Se alguém da equipe está doente, os colegas param para fazer uma oração e pedir pelo amigo.

Por ser uma empresa de varejo, diz Telma, a competição entre os vendedores é estimulada. Por isso, o RH cuida constantemente para que o equilíbrio entre individualismo e cooperativismo não se perca e o time se torne apenas egoísta.

Mas a mudança mais difícil foi a realizada por Marcelo Cardoso, do Fleury. Ele conseguiu transformar o sistema de metas e reconhecimento individual para um coletivo — algo que tentou fazer por dois anos na antiga organização em que trabalhava, a Natura. Além de indicadores coletivos, criou também metas de interface para conectar os departamentos.

A satisfação do cliente, por exemplo, não é responsabilidade única da central de atendimento, mas envolve também outras áreas. A mudança aconteceu no começo de 2014 e ainda é cedo para medir o impacto. Mas a expectativa é aumentar o engajamento dos funcionários e reduzir o turnover, na casa dos 20%, para um dígito.

Vale a pena

As veteranas no processo — Elektro e Losango — garantem que colocar o grupo em primeiro lugar (e não o indivíduo) traz ganhos palpáveis, e não apenas discursos vazios de felicidade. “A colaboração entre todos é algo que soma, baixa o turnover (de 5% na Losango) e aumenta a satisfação e o engajamento das pessoas”, diz Hilgo Gonçalves, presidente da Losango.

Na Elektro, o aumento de produtividade foi de quase 15% e a redução de custo operacional foi de 20%, o que representa uma economia de 93 milhões de reais nos últimos três anos. A qualidade do serviço, no mesmo período, também melhorou em 15%, e a satisfação dos clientes cresceu a ponto de atingir quase 90%. “Energia é uma commodity. Como estou fazendo a diferença?”, pergunta o presidente Marcio Fernandes. “Cuidando da felicidade do nosso time.”

Com pessoas conectadas entre si e com a empresa, a gestão dos negócios também fica mais fácil. Os profissionais se ajudam mutuamente, resolvem os problemas e não são apenas batedores de ponto. Afinal, só dessa forma todos realmente irão remar para o mesmo lado.