A explicação para um alto turnover é cegueira da liderança

Após avaliar mais de 20 000 pesquisas de pós-desligamentos, Leigh Branham, um dos fundadores da empresa Keeping the People, identificou os principais motivos dos pedidos de demissão e concluiu: só não enxerga quem não quer

São Paulo – Existem diversos motivos que levam um funcionário a pedir demissão, mas, depois de analisar os resultados de pesquisas conduzidas pelo Saratoga Institute, o americano Leigh Branham chegou a sete principais fatores.

Em seu livro Por Que Seus Funcionários Mais Talentosos Não Querem Ficar? (Editora Campus/Elsevier, 2012), o principal fundador da empresa de consultoria Keeping the People cita a falta de orientação e de feedback, o desequilíbrio entre vida pessoal e profissional e a perda da confiança no gestor como alguns impulsionadores para a saída. 

No entanto, se as razões dos funcionários são várias, a explicação para um alto turnover é apenas uma: a cegueira da liderança. Boa parte dos gerentes, incluindo os de RH, ainda prefere acreditar naquele velho pensamento de que a maioria deixa a empresa por motivos salariais.

Os números, contudo, mostram um cenário bem diferente. Das mais de 20 000 pesquisas de pós-desligamento avaliadas, somente 12% mencionam a remuneração insatisfatória como motivador da saída. O descaso com a entrevista de desligamento e a ausência de preocupação da liderança com as demissões contribuem com essa visão errônea.

O problema é que, enquanto ninguém dá bola para essa questão, as empresas perdem não só equipes altamente qualificadas, mas também cifras significativas de seus cofres. De acordo com os levantamentos publicados no livro, o custo dos funcionários desmotivados para a economia americana varia de 254 bilhões a 363 bilhões de dólares por ano. Esse e outros cenários alarmantes são explorados por Leigh Branham em entrevista à VOCÊ RH. 

O livro foca nos sete fatores ocultos que espantam os talentos. Por que eles estão ocultos?

Leigh Branham – Enquanto os gerentes continuarem acreditando que a remuneração é o principal motivo do desligamento, esses fatores permanecerão escondidos. Segundo estudo do Saratoga Institute, 89% dos líderes pensam dessa forma. Esse raciocínio, em parte, é resultado da má condução da entrevista de desligamento. Nossas análises demonstraram que muitos empregados justificam a saída com questões financeiras por medo de revelar o real motivo e se queimar com a empresa.




Como a entrevista de desligamento deve ser conduzida?

Leigh Branham – Em minha opinião, é muito importante que os funcionários confiem no responsável por realizar essa conversa e que seja oferecida a opção de anonimato. É por isso que eu sempre recomendo contratar uma pessoa de fora ou fazer a entrevista depois que a pessoa já se desligou.

Ainda que a remuneração não seja o principal fator da perda de talentos, o senhor explica no livro que a compensação salarial pode funcionar como ferramenta de retenção. Quando e como ela deve ser usada dessa forma?

Leigh Branham – Quando o real motivo da demissão é a remuneração insatisfatória, oferecer um salário ou um pacote de benefícios mais atraente é a solução. Isso acontece, por exemplo, quando o funcionário ganha menos que colegas no mesmo nível dentro da empresa ou recebe um salário muito inferior ao praticado pelo mercado. A chave é entender por que o empregado está considerando a demissão. Por isso, sempre recomendo aos gestores conduzir “entrevistas de permanência”, na qual eles dizem aos empregados o quão valiosos são e investigam seus desejos e necessidades no trabalho.

A perda da fé e da confiança nos líderes é um dos fatores que espantam os talentos. Uma vez perdidos, é realmente possível recuperar esses dois pilares?

Leigh Branham – Tudo depende de quão sério foi esse rompimento entre o empregado e o empregador. No caso de empresas como as americanas Enron e WorldCom, os CEOs cometeram sérias e imperdoáveis práticas ilegais. Em muitas situações, no entanto, a falta de confiança é proveniente da pouca clareza dos gestores em relação a suas expectativas e objetivos. Quando eles não são abertos e transparentes com os subordinados, enxergando-os como meros profissionais substituíveis, a perda de fé por parte dos funcionários pode ser uma consequência.

Até que ponto o alto turnover pode ser considerado culpa do RH?

Leigh Branham – É claro que o RH deve ser um parceiro do gestor na luta contra a perda de talentos. No entanto são os líderes de cada departamento os encarregados de manter a equipe engajada. São eles os responsáveis pela retenção. Toda avaliação feita com os funcionários deveria incluir perguntas como “seu gestor compartilhou o resultado da última pesquisa com você?” ou “ele conduz entrevistas para traçar um plano de ação para a sua carreira?”. Um dos maiores obstáculos para a retenção é a mentalidade da liderança de que ela pode empurrar o trabalho de motivação e retenção para o RH.

Quais “reformas” os gestores, incluindo os de RH, deveriam fazer em suas práticas de retenção?

Leigh Branham – Observo muitos líderes com forte necessidade de controlar e dominar, acreditando que devem ter todas as respostas e dar ordens. Essa atitude os impede de escutar sua equipe e conhecer suas boas ideias. Minha recomendação é de que os gestores conduzam encontros com o tempo de fala dividido igualmente entre chefes e funcionários. Conheço uma empresa nos Estados Unidos que mensalmente lança uma pesquisa de apenas uma pergunta: “O que podemos fazer para que você seja mais bem-sucedido em seu cargo atual?”. Normalmente, as respostas são simples e fáceis de serem colocadas em prática. O importante é ouvir e responder a seus empregados.

Qual é o limite da retenção? Afinal, não é possível manter todos na empresa.

Leigh Branham – O turnover faz parte da realidade corporativa, mas ele pode ser baixo. Como é de conhecimento geral, às vezes um gestor comete erros de contratação e alguns funcionários se mostram incompetentes ou com más condutas. Alguns líderes prorrogam a decisão de demitir essas pessoas, mas, por pior que seja tirar o sustento de alguém, a demissão deve ocorrer quando o empregado está prejudicando a organização. Antes disso, contudo, o gestor deve se fazer uma pergunta: “Eu realmente me esforcei e dediquei tempo para instruir meu funcionário?”.