Para Igor Marchesini, CEO da SumUp, proximidade é importante

Toda sexta-feira, o CEO participa das entrevistas de emprego de candidatos de diversos níveis

Quando Igor Marchesini, engenheiro, se tornou CEO da SumUp, fintech de pagamentos eletrônicos, há quatro anos, a empresa tinha apenas três funcionários (ele incluso) – atualmente, são 351. Para o executivo, participar do dia-a-dia das pessoas, mesmo como o rápido crescimento, é a chave para o sucesso do negócio.

Como está a SumUp em relação à crise?

Parece que vivemos em uma realidade paralela. Meus problemas nunca foram trazer clientes, ou buscar o crescimento. Nossa preocupação é contratar gente boa, na velocidade certa, sem perder a cultura corporativa.

Eu tenho muito mais desafio de gestão de pessoas do que de cliente. A crise nos ajuda, pois quem perdeu o emprego decide empreender, então precisa de uma solução de pagamento. Por outro lado, ela também atrapalha, porque quem já tem um negócio acaba vendendo menos. Mas, de forma geral, a condição do mercado ajudou.

Qual é a principal condição para ser um bom líder?

Eu criei uma regra simples: não estou disposto a negociar a verdade nem com a coisa mais pequena do mundo. Quando você começa a agir assim, a vida fica tão mais fácil, tão mais divertida.

Você não precisa pensar no que disse para um ou para outro; e isso vale tanto para a vida pessoal quando para a profissional. Eu acho que o trabalho consome uma parte muito grande da nossa vida para não nos divertimos demais.

O que mudou no seu estilo de liderança do começo de sua carreira para agora?

Eu tive sorte porque pude errar muito e quebrar a cara cedo. Minha primeira experiência concreta como líder foi aos 12 anos, quando tocava uma empresa de fertilizante com 40 funcionários que meu pai tinha construído no quintal de casa. Mas a primeira vivência mais marcante foi na empresa júnior da faculdade – na qual fiz besteiras.

Na época, eu era focado em resultados; briguei com o meu melhor amigo. Hoje, vejo que liderança é mais sobre pessoas do que sobre resultados. Os dois anos que passei na universidade Stanford me deram uma caixa de ferramentas sobre como de fato lidar com o ser humano. Meu estilo de gestão é muito mais inclusivo e participativo. Eu começo as reuniões deixando o time falar primeiro.

Pensando nisso, qual é o papel do CEO no engajamento dos funcionários?

Não adianta nada você ter uma política afirmando que as pessoas são importantes se o CEO não participa disso. Toda sexta-feira eu venho para a SumUp e participo das entrevistas com candidatos de diversos níveis.

Faço parte da reunião de avaliação de desempenho do time inteiro. Se alguém tem um problema, pode falar comigo. Faço isso primeiro porque me energiza, segundo porque é importante e terceiro porque dá o tom. Ninguém tem coragem de falar que não tem tempo de entrevistar alguém de outra área porque, se eu tenho tempo para isso, todos têm de ter também.

A engenharia influencia seu estilo de gestão?

Estamos em um mundo digital. Quem não pensa com uma cabeça digital vai morrer nesse mercado. Para mim, como engenheiro, um problema se resolve com tecnologia — não com dinheiro ou braço.

Nesse sentido sou afortunado em ter estudado engenharia elétrica, pois isso me permite conversar com profissionais de tecnologia e pensar digitalmente. Se um executivo tradicional quisesse digitalizar sua companhia, primeiro ele precisaria se autodemitir e contratar alguém que tem isso no DNA, que nasceu digital. 

Como manter os talentos mesmo em um mercado competitivo, como o das startups?

Você mantém os funcionários tratando-os como eles gostam de ser tratados, com autonomia, cercados de gente boa; em um ambiente de trabalho que tenha a ver com seus valores, com uma causa em que acredita.

Em um lugar no qual você é bem remunerado e que, com o crescimento, o dinheiro vem junto. Eu não sou hipócrita, eu sei que dinheiro é importante. Quando você junta isso tudo, você cria um ambiente propicio para os talentos ficarem.