Nos métodos ágeis, errar faz parte. Mesmo assim, evite estes deslizes

Com novas metodologias, existem novos desafios para as lideranças. Entenda como elas podem mudar a dinâmica dentro das empresas

São Paulo – A palavra do momento é agilidade. De olho no crescimento das startups, as empresas têm encontrado na metodologia Agile um novo modo de trabalho para atingir seus objetivos de inovação e transformação digital.

Mesmo estando na moda agora, a metodologia ágil nasceu em 2001, com a publicação do manifesto ágil, construído por 17 profissionais da área de Tecnologia da Informação para consolidar uma forma de trabalho que trouxesse velocidade para os resultados, tivesse foco no cliente e aumentasse a capacidade de atendimento.

O que começou como solução para problemas de uma área, foi adaptada e se tornou uma vari7entas para gestão de projetos em diferentes setores. O objetivo é facilitar a execução de projetos, deixando de delinear todas as etapas e colocando apenas uma meta final como chegada.

Essa meta pode ser um produto completamente novo ou um ajuste no processo da empresa para economizar custos. Para isso, existem diferentes metodologias, como Agile, Lean e Kanban, e formas novas de organização de times, por Tribos e Squads.

Com tantas promessas de melhorar a inovação e produtividade dos times, a adoção do novo método pode ser desafiadora.

Para João Roncati, diretor da People+Strategy, um dos principais equívocos ao adotar as novas metodologias é justamente se enganar com a promessa de agilidade e acreditar que os resultados virão do dia para a noite.

“Sugerimos que a adoção seja progressiva, com projetos pilotos e observando a necessidade de adaptação de outros processos da organização. Por exemplo, a avaliação do profissionais. Se houver um ciclo anual, levando em conta as metas e comportamentos, como isso muda para quem trabalhar por três meses dentro de um squad”, diz o especialista.

A cautela é útil para abrandar o choque cultural com o modo de trabalho disruptivo por ser fortemente colaborativo e horizontal.

Antes de formar qualquer squad, a AstraZeneca começou por um longo processo de transformação cultural em 2017, avaliando seus processos e revisando seu portfólio de produtos.

Apenas em 2018 as metodologias ágeis entraram em ação, sempre no contexto das necessidades do negócio. Então, foi lançado um piloto para uma aceleradora de startups com frentes diferentes de acordo com as prioridades estabelecidas antes, como jornada de clientes e melhorias em vendas.

“Quando se fala em inovação e metodologias ágeis, é sempre importante ter em mente que se você não cria um ambiente onde as pessoas possam ser elas mesmas, nada disso funciona. É preciso combinar o trabalho de forma inclusiva com a aceitação erros e pensamentos diversos. Para mim, aí que mora a inovação. Se você trabalha em uma empresa que não olhar para inclusão, fica mais difícil implementar algo diferente”, fala Vanessa Cordaro Levy, diretora de Recursos Humanos no AstraZeneca.

Segundo a diretora, com os squads funcionando com mais autonomia, surgiram efeitos interessantes e desafiadores. Ela não viu grande resistência ao novo modo de trabalho, mas uma influência positiva para outros líderes se inspirarem a trabalhar diferente, ter mais foco nos resultados e menos medo de errar.

A grande desafio foi encontrar um equilíbrio entre a entrega de curto, de médio e de longo prazo. Algumas pessoas começaram a buscar resultados imediatos, por acharem que ajudavam na prioridade de transformação.

Entre o curto e longo prazo, eles buscaram um consenso para dividir os esforços de planejamento e entrega, com 80% do foco no curto prazo e 20% no longo prazo, para sempre manter uma visão de futuro.

Erros no Agile

Além de cuidados com a adaptação cultural da empresa, Roncati acha preocupante a mentalidade de que o ágil vai substituir o planejamento.

“É um equívoco conceitual enorme, a metodologia ajuda na implementação de projetos, as duas coisas são complementares, não excludentes”, avisa ele.

Para Roberto Aylmer, médico, PhD e professor internacional da Fundação Dom Cabral, a metodologia ágil e o planejamento estratégico são responsabilidades de áreas diferentes dentro da empresa. No entanto, as duas dependem de uma boa maturidade moral dentro da empresa para que funcionem bem juntas e separadas.

“O bom planejamento é inteligente para gerar mobilização em toda a empresa e humilde para mudar de rumo a depender de mudanças internas e externas”, comenta Aylmer.

Roncati destaca que outro problema que pode ocorrer com a ansiedade para aplicar uma metodologia ágil é esquecer do propósito para seu uso. A falha pode ocorrer no preparo das equipes, principalmente das lideranças.

O método ágil traz muitas vantagens, como maior disciplina no acompanhamento de projetos e controle de cada etapa, mas requer grande multidisciplinaridade e cooperação entre áreas. Sem um propósito claro para o time, toda a estrutura criada pode ser em vão.

“Você precisa ter clareza do que quer para adotar a ferramenta certa e não apenas fazer algo por que todos fazem. E a liderança deve estar a frente para cuidar dessa jornada”, fala ele.

Uma imposição das metodologias, como um direcionamento vindo da sede da empresa no exterior, pode romper com uma dos pilares da sua função, que é romper com hierarquias rígidas para os times trabalharem de modo mais livre.

“Você precisa adequar as pessoas ao processo, desconfortos podem gerar preconceitos e atrasos. Se quiser cooperação, forçar as pessoas não vai dar muito certo. É preciso praticar escuta ativa e dar espaço para participação, não apenas mandar fazer”, fala Roncati.

Para criar um ambiente inovador, uma boa comunicação é essencial para a liderança, não só para saber ouvir todos os membros de um time e gerenciar suas necessidades dentro do projeto, mas para conseguir dar feedbacks sem condenar erros.

“O líder precisa ouvir de verdade e não só falar. No ambiente mais diverso e mais cooperativo, a comunicação não pode ser menosprezada ou só de cima para baixo”, explica Roncati.

Segundo Aylmer, confiança é uma palavra-chave em qualquer processo acelerado de mudança e deve ser trabalhada dentro das empresas. Ter esse vínculo entre líderes e liderados pode afetar a dinâmica de tentativa, erro e aprimoração do novo método.

“Quando chega um diretor ou gestor na área, o que os funcionários dizem? “Graça a deus” ou “Ai, meu deus”? No primeiro, ele é uma ajuda. No segundo, vemos um problema sério, de um gestor que toda novidade que propor vai parecer uma armadilha”, diz ele.