Meu filho vai afundar a empresa?

Abrão Machado construiu um império sozinho e agora, aos 64 anos, começa a pensar na sucessão. O problema é que seu filho Isaque não é um paradigma da excelência. O que fazer?

Abrão Machado é um empresário de sucesso, um homem que construiu sua fortuna do nada. Aos 25 anos, começou sua pequena companhia, praticamente sozinho, e nessa época trabalhava mais de 15 horas por dia. O sucesso veio rápido, depois veio o fracasso e novamente o sucesso, em ciclos que nunca o deixaram tranqüilo, mas que a cada volta, apesar de todas as dificuldades, tornavam sua empresa maior e melhor. Agora com 64 anos, Abrão começa a pensar no futuro de sua empresa, para além de sua presidência. E aí está o dilema: ele não confia no tino empresarial de seu filho primogênito, Isaque, diretor financeiro e segundo homem da companhia. Abrão enxerga e ao mesmo tempo não enxerga a situação. Como empresário, teme pelo futuro da corporação que ele fundou e que hoje tem mais de mil funcionários. Como pai, do tipo arraigado a tradições, não aceita que seu primogênito tenha limitações, que não seja o mais brilhante dos profissionais na face da Terra. Entregar a companhia a um grupo de profissionais, para Abrão, seria o mesmo que vendê-la. Deixar o filho dirigi-la seria – eis o seu medo – condená-la à mediocridade. Qual a solução?

Uma sucessão bem planejada e bem executada resulta exatamente no que a palavra implica – um grande sucesso. Caso contrário pode virar um fracasso tamanho família. O êxito de uma empresa depende de vários fatores, mas é primordial que ela tenha pessoas competentes em posições-chave. O filho de Abrão parece ser um executivo limitado e medíocre. Caso seja içado ao topo da pirâmide, o máximo que a empresa pode atingir é uma excelente mediocridade. E não é isso o que Abrão está almejando para sua companhia.

As estatísticas mostram que as empresas familiares que tiveram mais êxito em realizar a sucessão com a indicação de um dos filhos ou de algum familiar ocorreram naquelas onde valores, cultura e princípios são firmes, enraizados e bem delineados. Tais fatores são a base que sustenta e dá firmeza à empresa, especialmente em épocas de turbulência e transição.

A solução para o caso em questão é identificar um profissional competente para o cargo e formar um conselho administrativo onde o filho de Abrão possa ocupar um lugar, sem prejuízo aos interesses dos acionistas da empresa. Ao mesmo tempo, a organização deve criar urgentemente as condições para que as suas raízes (valores, cultura, princípios) possam crescer fortes e saudáveis. É isso que vai garantir um futuro promissor e duradouro na empresa de Abrão.

Robert Wong, diretor-geral da Korn/Ferry International

O senhor Abrão precisa perceber que os tempos mudaram e as companhias que não se adaptarem de forma rápida sucumbirão pela própria inércia. Empresas excelentes se antecipam à necessidade de mudança. Elas percebem as tendências e as colocam em prática.

No caso do Sr. Abrão Machado, penso que ele já cumpriu o seu papel, conduzindo a empresa em épocas de dificuldades e de prosperidade. Mas hoje qualquer negócio tem que ser conduzido e administrado com profissionalismo extremo. Se não for assim corre-se o risco de pôr tudo a perder. Isaque, filho do Sr. Abrão, mesmo sendo o primeiro homem na linha sucessória, deveria deixar seu cargo para uma completa profissionalização da empresa. Ele passaria a ter uma participação indireta fora da operação, ficando responsável pela parte estratégica e cobrando resultados. Afinal, em negócios não se pode misturar razão com emoção.

Antonio Carlos Rubino, diretor-executivo da Metalúrgica Mardel

Nem sempre os filhos herdam o desenvolvem o mesmo talento que os pais ou fundadores de um empreendimento de sucesso. Nesses casos é melhor começar fazendo um cuidadoso diagnóstico de gestão de competências. Deve-se definir o papel da presidência na empresa e verificar como ela está no momento, elaborar o perfil ideal do sucessor e avaliar o potencial do filho em questão.

O segundo passo é delinear com cuidado esse perfil -que deve ser estabelecido a partir da visão de futuro que se tem para a companhia. Nele devem constar as definições de competências específicas e genéricas para o cargo, a formação e experiência desejáveis de quem vai ocupá-lo, a amplitude de poder que o novo presidente vai ter e nomeação da equipe de especialistas para constituir sua base de apoio.

Preservar tudo o que foi conquistado significa examinar, com a ajuda de profissionais da casa e consultores, as realizações, limitações e o interesse que o filho em questão nutre pela empresa do pai. Esse inventário deve incorporar aspectos técnicos, psicológicos e vocacionais.

O filho, como herdeiro natural, sempre estará presente. As alternativas indicarão onde, por que e para quê. Todos deverão estar preparados para qualquer alternativa: o senhor Abrão e seu filho, além dos níveis dirigentes e gerenciais envolvidos com o processo de mudança.

Ana Cristina Limongi França, psicóloga e professora de gestão de pessoas da Faculdade de Economia e Administração da USP

Abrão não confia no tino empresarial do filho e não aceita que ele tenha limitações, que não seja o ser mais brilhante na face da terra. Ele é arraigado às tradições e não gosta de mudanças. Abrão precisa de ajuda e pode adotar alguma das seguintes sugestões: em termos pessoais, ele poderia solicitar os serviços de um psicólogo para auxiliá-lo a compreender que a situação requer mudanças e ajudá-lo a passar por esse processo com mais tranqüilidade.

Uma possível solução seria a constituição de uma holding da família que teria cotas do capital – sem interferências no ambiente profissional da companhia, mantendo à distância paixões e emoções familiares. Afinal de contas, é preciso preservar a tranqüilidade dos profissionais, fornecedores e clientes da corporação.

Outra alternativa seria encaminhar o filho a um programa de treinamento e, ao mesmo tempo, contratar consultores experientes em sucessões familiares para que – com observações impessoais – sugiram alternativas ou ações não vislumbradas por Abrão. Ele deveria aproveitar o momento para conversar com outros empresários, que tenham passado por situações semelhantes e encontrado soluções para o dilema.

Mas, acima de tudo, Abrão deve deixar de pensar que ninguém nunca fará as coisas tão bem como ele faz, e que sempre existem outras formas de se administrar e tomar decisões de forma adequada. É importante valorizar as qualidades dos outros e potencializá-las, e Abrão, como empresário, deveria ser o primeiro a dar o exemplo.

Romeu Schneider, diretor da Kaizen, concessionária da Honda no Rio Grande do Sul

Os personagens e o enredo desta seção são fictícios. Mas os especialistas chamados a dar sua opinião são genuinamente de carne e osso. Caso você tenha uma história a contar, entre em contato conosco pelo e-mail: avidacomoelae@email.abril.com.br

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