Grandes pequenos negócios

O ano de 1995 foi crucial para os funcionários do Banco do Nordeste — banco de desenvolvimento regional. Uma avaliação de sua atuação à época mostrou que seus processos eram obsoletos, faltava foco no negócio e sobravam funcionários na sede. Enquanto isso, as agências estavam às moscas. Por causa dessas distorções, um processo de concessão de crédito, por exemplo, levava em média 200 dias para se desvencilhar dos trâmites burocráticos.

Contrariando a noção de que banco público não precisa dar lucro nem satisfação à sociedade, Byron Queiroz, presidente da instituição, iniciou uma reestruturação vital para a saúde do banco. Para atingir os objetivos, era preciso que os mais de 4 mil funcionários passassem a agir como donos do negócio. “Tínhamos de mudar a idéia de que tudo que é público não funciona”, diz Queiroz. Da antiga estrutura hierárquica, sobraram três níveis. Os processos decisórios passaram a envolver todo mundo. Hoje, cada funcionário tem, em média, 70 horas de treinamento por ano. O banco passou a adotar o sistema de remuneração por competências. Ações como essas puseram em marcha a mudança de mentalidade. Resultados? De uma empresa de 4 bilhões de reais em ativos, o banco gerencia hoje mais de 10 bilhões de reais, de 1,16 milhão de clientes em 1 955 municípios. Mais de mil funcionários foram redirecionados para as agências do interior.

O ano de 1995 foi crucial para os funcionários do Banco do Nordeste — banco de desenvolvimento regional. Uma avaliação de sua atuação à época mostrou que seus processos eram obsoletos, faltava foco no negócio e sobravam funcionários na sede. Enquanto isso, as agências estavam às moscas. Por causa dessas distorções, um processo de concessão de crédito, por exemplo, levava em média 200 dias para se desvencilhar dos trâmites burocráticos.

Contrariando a noção de que banco público não precisa dar lucro nem satisfação à sociedade, Byron Queiroz, presidente da instituição, iniciou uma reestruturação vital para a saúde do banco. Para atingir os objetivos, era preciso que os mais de 4 mil funcionários passassem a agir como donos do negócio. “Tínhamos de mudar a idéia de que tudo que é público não funciona”, diz Queiroz. Da antiga estrutura hierárquica, sobraram três níveis. Os processos decisórios passaram a envolver todo mundo. Hoje, cada funcionário tem, em média, 70 horas de treinamento por ano. O banco passou a adotar o sistema de remuneração por competências. Ações como essas puseram em marcha a mudança de mentalidade. Resultados? De uma empresa de 4 bilhões de reais em ativos, o banco gerencia hoje mais de 10 bilhões de reais, de 1,16 milhão de clientes em 1 955 municípios. Mais de mil funcionários foram redirecionados para as agências do interior.