Como lidar com os desmotivados crônicos?

Mais da metade dos empregados no mundo reclama de seu trabalho e o número de pessimistas corporativos aumenta ano a ano. Por que estamos tão infelizes e até que ponto isso é responsabilidade da empresa?

São Paulo – Por mais que a gestão de recursos humanos evolua, os salários aumentem e os empresários afirmem que as pessoas são fundamentais para o sucesso dos negócios, os trabalhadores estão mais infelizes.

Membros da sociedade americana de recursos humanos (em inglês, a sigla SHRM) mapeiam há dez anos quão contentes as pessoas estão com seu emprego atual. A conclusão é que, nos últimos quatro anos, os níveis de satisfação têm caído.

Em 2012, 81% dos americanos consideraram o trabalho satisfatório, uma queda de cinco pontos percentuais em relação a 2009, quando a satisfação atingiu o pico de 86% — e apenas quatro pontos acima do pior desempenho, registrado em 2002.

No Brasil, a pesquisa que dá origem ao Guia VOCÊ S/A – As Melhores Empresas para Você Trabalhar traz resultados parecidos. No mesmo período de 2009 a 2012, apesar de as companhias terem melhorado suas  práticas de gestão de pessoas, a nota de satisfação dada pelos empregados caiu de 82,51 para 80,98.

Na média mundial, descobriram os consultores da Towers Watson, 65% das pessoas se consideram desconectadas da organização, não acreditam que tenham suporte para realizar suas tarefas ou não se sentem bem física ou emocionalmente na empresa.

E, dos 28 países analisados no estudo, o Brasil foi o que apresentou a maior concentração de “desengajados crônicos”, aqueles que veem o trabalho como algo negativo e estão propensos a espalhar esse pessimismo a outros.

As consequências dessa melancolia corporativa são inúmeras e desastrosas para os indivíduos e para as organizações. Nunca foi tão alto o número de pessoas sofrendo de depressão. No mundo, segundo relatório da Organização Mundial de Saúde, uma em cada 20 pessoas apresentou esse mal no último ano.

Causa ou vítima da infelicidade, as corporações também acumulam prejuízo com a história. “Esse é o maior problema atual das empresas brasileiras”, diz Vicente Falconi, professor e consultor da consultoria que leva seu nome (ex-INDG), uma das mais influentes em gestão de negócios do Brasil.

A insatisfação dos trabalhadores, num mercado cheio de oportunidades, os leva a mudar de emprego toda hora, fazendo com que alguns setores e funções troquem mais da metade da equipe ao longo de um ano. “Quando a rotatividade cresce, o custo da mão de obra sobe, o nível de acidente de trabalho aumenta e a produtividade e a lucratividade da empresa caem”, diz Falconi. Um círculo trágico para todos os envolvidos.


Mas, afinal, por que estamos tão infelizes? Para a consultora e coach Vicky Bloch, vivemos uma crise de valores. “A vida não vale nada hoje em dia”, diz ela. E, assim como na sociedade, as relações de trabalho estão igualmente banalizadas. “Você não premia o melhor, não pune quem faz maldade ou quem pressiona, ameaça, constrange.”, afirma Vicky.

Além disso, aprendemos desde cedo a cobiçar o que não temos. A novela, a internet, a conversa com os amigos trazem para o ser humano fatores de comparação que não existiam no passado e que contribuem com a frustração.

“Qualquer pessoa, de qualquer classe social, vai ao shopping e aprende o que é um banheiro bonito. E quando volta à empresa e vê um banheiro sujo, sem papel, escuro, fica inconscientemente insatisfeito”, diz Falconi, que tem um cliente que está reformando 21 banheiros da empresa para deixá-los mais atraentes.

O descaso com o básico, a pressão excessiva por resultados de curto prazo, a falta de reconhecimento pela tarefa bem-feita e a sensação de que qualquer um é descartável aumentam o sentimento de infelicidade. O clima está tão tenso que 47% dos brasileiros consideram o ambiente das empresas insalubre e metade diz sofrer pressão excessiva no emprego.

“No ambiente de trabalho, nada é suficiente e tudo é imprevisível”, diz Cícero Penha, vice-presidente de talentos humanos do Grupo Algar. “Você acaba de ter uma ideia, bater uma meta, conseguir um feito e as pessoas começam a falar ‘isso é passado, não importa mais’ e partem para a próxima cobrança.”

Haroldo Mota, professor de finanças da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais, e ex-diretor financeiro de grandes companhias, vê poucos elogios nas relações entre as pessoas e percebe um excesso de racionalização — e ganância —, estimulada pelos empresários.

“Os executivos fazem contas para ver se cumpriram as metas e depois mais contas para ver o quanto receberão de bônus.” Resultado: o funcionário se sente uma mercadoria e começa a preparar sua saída da empresa.

Na visão de coaches, professores e filósofos, o desejo de sair deve-se ao fato de os empregados não enxergarem uma conexão com o que fazem nem terem uma clara ideia de por que estão lá.

Para os consultores, é porque eles se sentem explorados, dando mais de si e recebendo menos tanto em reconhecimento financeiro quanto em oportunidades de carreira. Para os neurocientistas, a fuga é consequência da ação do cérebro reptiliano.


Felicidade racional

O clima pesado das corporações gera o que os psicologistas positivistas chamam de “dor emocional”. Toda pessoa que é ofendida, desrespeitada ou vive sob o medo de ser demitida fica doente emocionalmente.

“A dor emocional segue no cérebro o mesmo caminho da dor física e avisa ao corpo que há algo errado e precisa ser tratado”, diz Vera Martins, especialista em medicina comportamental e professora da Fundação Vanzolini. A dor emocional afeta o processo cognitivo, fazendo o indivíduo perder o foco e a capacidade de aprender coisas novas.

 “Essa dor ocupa a parte mais nobre do cérebro humano, chamada de neocórtex”, afirma Robson Ribeiro Gonçalves, neuroeconomista e professor dos cursos de MBA da Fundação Getulio Vargas.

Quando uma companhia é rígida demais nas regras e nos processos e exige que o pessoal seja sempre racional, na verdade está travando a capacidade de raciocínio da equipe e tirando a concentração de outras áreas do cérebro — responsáveis pela imaginação, comprometimento e inovação.

Ao perceber o risco para o ser humano, entra em ação o cérebro reptiliano. É a área mais primitiva, que tem duas funções: reproduzir e sobreviver. Quando o cérebro reptiliano se depara com um jargão corporativo como deadline (linha de morte), o que ele quer é fugir.

Os profissionais de recursos humanos, sem consciência dessa situação, vendem as suas empresas como o oásis de felicidade no deserto do trabalho. “Para atrair, prometem a alegria eterna”, diz Mario Sergio Cortella, filósofo e professor da PUC São Paulo. E isso é uma bobagem. “A felicidade é um estado de vibração intensa”, diz o filósofo. “Nenhum de nós é feliz o tempo todo, nem poderia ser, pois a felicidade está apoiada na ausência: você só é feliz porque não é feliz o tempo todo.”

Nenhuma empresa vai provocar felicidade sempre. E, se a área de RH não entender isso, vai acabar vendendo felicidade como um produto, como se ela pudesse ser garantida o tempo todo e, pior, como se a corporação tivesse responsabilidade total sobre isso.

E é essa questão que deve ser levantada antes de os profissionais de RH desenharem programas para aumentar a satisfação de seus profissionais. Cuidado: será realmente que o trabalho é um lugar para ser feliz?


Aceitando a infelicidade

Desde o século 19, os economistas são unânimes ao afirmar: trabalho é um mal necessário — uma “desutilidade”. Afinal, você continuaria trabalhando se não recebesse um salário? Na maioria dos casos, a resposta é “não”. “Você trabalha para adquirir bens e serviços”, diz Samuel Pessoa, pesquisador do Instituto Brasileiro de Economia da FGV. “Se todos fôssemos herdeiros e milionários, ninguém trabalharia.”

Isso não significa que um alto salário, um plano de saúde completo e um bônus generoso de fim de ano irão compensar totalmente a desutilidade do trabalho. “A felicidade é um estado de espírito, portanto individual. O que gera esse estado é diferente para cada um porque depende do contexto social, educacional e familiar em que foi criado”, diz Vicky. Como é individual, ninguém pode ser responsável pela felicidade alheia. Nem mesmo o profissional de recursos humanos.

Na visão de Dimas Gonçalves, professor de economia da PUC-Campinas, é uma ilusão infantil do profissional de RH tentar cunhar a empresa como um local de felicidade. “Você é feliz com sua família, com seu filho, na sua chácara, naquilo que lhe dá prazer — não no trabalho.”

Para Robson Gonçalves, no ambiente corporativo o equilíbrio é mais importante do que a felicidade. “Equilíbrio é usar todas as áreas do cérebro e pensar de forma balanceada. É o que os gurus chamam de paz.” Isso significa que a empresa não tem obrigação de manter todo mundo feliz, mas pode (e deveria) criar situações e mudar rotinas para fazer com que as pessoas trabalhem em paz e tenham equilíbrio. E isso é bem diferente de transformar a companhia em um circo. 

Redes na varanda

Para evitar gerar a dor emocional, Vera Martins recomenda ao profissional de recursos humanos cuidar de cinco pilares: relacionamento (promover um ambiente em que as pessoas trabalhem em sintonia), justiça nas relações, transparência (o cérebro gosta de saber o que vai acontecer), autonomia (para que o funcionário decida sozinho suas tarefas) e status (para que ele se sinta valorizado pelo que sabe e pelo que faz).


Para aumentar a sensação de bem-estar, o RH deve ainda estimular uma terceira área do cérebro, do sistema límbico, onde estão guardadas as emoções e as memórias afetivas. Se a empresa consegue criar esse ambiente que remete às memórias pessoais, os indivíduos sentirão um comprometimento profundo.

Para que as três áreas do cérebro (neocórtex, reptiliana e sistema límbico) funcionem equilibradas, a orientação é construir um ambiente de criatividade e envolvimento. Em vez de impor a festa de fim de ano, por exemplo, o RH deve abrir a discussão para os funcionários. Essa é uma prática comum no Google.

Recentemente, ao se mudar para o novo prédio, em São Paulo, a companhia de tecnologia permitiu que os empregados decidissem a decoração de uma das salas. Eles podiam inscrever seus projetos em grupo ou individualmente e o mais votado seria posto em prática.

“Queremos que as pessoas participem, criem, revejam conceitos e questionem a forma como as coisas são feitas — e não sejam apenas passivas”, diz Monica Santos, diretora de RH para a América Latina. Dos cerca de dez projetos apresentados, ganhou um que imitava a varanda de uma casa de fazenda cheia de redes. Uma placa na porta proíbe a entrada de computadores ali.

Um propósito para trabalhar

Não significa que os googlers passem o dia inteiro na rede. Como em toda corporação, a pressão e a exigência lá são altas. Diferentemente do que pensam alguns profissionais de RH, felicidade não tem a ver com corpo mole e bem-estar. “Às vezes, o trabalho é duro, mas, se a pessoa sente significado, ela faz”, diz Vicente Falconi. “A questão humana é a satisfação.” É o que o Google tenta fazer: misturar obrigação e diversão.

Grupos de voluntários se reúnem lá dentro e têm a oportunidade de discutir projetos e ideias, e até músicos acabam formando bandas que tocam nas happy hours promovidas no escritório. No Carnaval, os funcionários puderam ir fantasiados. Para a executiva de RH do Google, isso gera satisfação, pois cria nos empregados a sensação de “eu não venho aqui só carimbar papel, também consigo exercer uma paixão”.

Criar o equilíbrio entre coisas chatas e bacanas não é privilégio de empresas com poucos funcionários ou da área de tecnologia. A Elektro, desde 2009, trabalha com seus quase 4 000 empregados o conceito de “contrato de obrigações”.


“Há o lado chato do trabalho, mas as pessoas também devem curtir trabalhar aqui”, diz Carlos Alberto dos Santos, gerente executivo de recursos humanos da concessionária de energia elétrica, eleita Melhor Empresa para Você Trabalhar de 2012 pela revista VOCÊ S/A.
“A gente tem repetido que eles vendem a sua força e nós pagamos por isso, além de oferecermos outras coisas, como horizonte de carreira, qualidade de vida e metas factíveis”, diz o executivo, reforçando a ideia de que para tudo o que a corporação faz precisa haver um propósito.

Em se tratando de metas factíveis, Haroldo Mota, professor de finanças, lembra que os objetivos de curto prazo matam a inovação. Nessa linha, o Itaú recentemente reduziu os objetivos de seus profissionais.

“Queremos os executivos focados no que é importante, como ter tempo para fazer a gestão de pessoas”, explica Marcelo Orticelli, diretor de cultura e gente do Itaú, cujo próprio “contrato de metas” caiu de 15 para dez. A expectativa do banco é que o sentimento de satisfação aumente à medida que os funcionários concluam tarefas nobres.

A Elektro mudou a imagem que os empregados tinham de suas atividades ao criar um propósito para o trabalho: levar energia para as comunidades. Segundo o executivo de RH, não importa se o empregado é eletricista, assistente de almoxarifado ou diretor de finanças, o propósito é o mesmo para todos.

Com esse propósito (e milhões investidos em máquinas e treinamentos), a Elektro conseguiu inverter a imagem que o próprio trabalhador e o cliente tinham da companhia, por ser uma antiga estatal. Se antes os eletricistas tinham vergonha da profissão, hoje eles estão capacitados a operar equipamentos modernos, capazes de instalar postes de energia a 30 metros de distância por meio de um controle remoto. Encontraram nobreza em seu trabalho. 

Com índice de 80% de orgulho de seus funcionários, a Embraer é outra companhia que conseguiu criar um senso de pertencimento ao envolver seu time em todos os projetos.

Sempre que um produto é lançado, por exemplo, os empregados são convidados a celebrar. Foi assim quando, em 2012, após seis anos de pesquisa, eles se dirigiram à pista de testes no interior de São Paulo para assistir ao primeiro voo do Legacy 500, um modelo concebido para concorrer internacionalmente no mercado de aviação executiva. Até hoje as fotos do evento continuam espalhadas pelas paredes.


Líder da manada

Tanto na Embraer quanto na Elektro, no Itaú e no Google, encontros periódicos com o presidente e os principais diretores ajudam os funcionários a conhecer a direção. Isso é fundamental, pois o ser humano procura sempre um líder para seguir. 

Mas, para ser líder do bando, o executivo deve se parecer com o bando. “Quando ele chega de terno Armani para a reunião com os operários, ele deixa subentendido que quer subjugar, e não liderar”, diz Robson Gonçalves.

O verdadeiro líder é quem dará a direção, o significado e a causa que os empregados procuram no ambiente de trabalho. E só ele é capaz de identificar o perfil de cada um do time e fazê-lo dar o melhor de si. Afinal, o que os empresários genuinamente querem é ter equipes de alto desempenho, pois sabem que esse é o time que vai entregar o melhor resultado e engordar os lucros da empresa. 

Um estudo do instituo americano de pesquisa Gallup mostra que corporações com funcionários altamente engajados tiveram um aumento de 342% no lucro por ações em relação às demais companhias. A pesquisa do  Guia VOCÊ S/A — As Melhores Empresas para Você Trabalhar também revelou que as 150 companhias listadas entre as melhores têm uma rentabilidade sobre o patrimônio líquido quatro pontos percentuais acima da média das 500 empresas listadas no anuário Melhores & Maiores, publicado pela revista EXAME. 

Se gerar felicidade não é responsabilidade da empresa, fazer com que os funcionários entendam o propósito de trabalhar e se sintam equilibrados em suas funções é. “Ou o empresário cria condições para que as pessoas percebam que pertencem e são aceitas na empresa ou ele fracassa”, diz Vicente Falconi.

Mudar o cenário requer ações que geralmente custam pouco — são apenas cultura e prática, mas muito mais profundas (e eficientes) do que criar programas infantis ou doar brindes sem significados. Fazendo isso, os acionistas certamente darão pulos de felicidade.