Como saber o que se deve saber?

A diferença entre conhecimento e administração do conhecimento

Com o passo habitual dos paquidermes burocráticos, o FBI e a CIA começaram a analisar suas falhas e a alterar suas operações na guerra contra o terrorismo. O governo Bush é acusado de ter sido incompetente por não captar, antes de 11 de setembro, os sinais de que o terror suicida estava em marcha. Como muitas grandes corporações no mundo privado, a comunidade de inteligência dos Estados Unidos tinha uma montanha de informações, mas foi incapaz de analisá-las e de agir rapidamente.

Análise de informações é o ofício da Strategic Forecasting (Stratfor), empresa privada de inteligência, baseada em Austin, no Texas, que tem como clientes governos e empresas de todo o mundo. A Stratfor foi uma das primeiras a antecipar a crise asiática, e cinco dias após 11 de setembro ressaltou que nos meses seguintes se revelaria que pilhas de informações valiosas sobre os planos do terror estavam enterradas nos computadores da comunidade de dados — exatamente o que aconteceu poucas semanas atrás. A análise fazia uma ressalva: “Possuir um livro e saber o que existe nele são duas coisas bem diferentes”.

Em meio a uma deduragem entre CIA, governo e FBI em que se procurava o culpado que não foi capaz de transformar as informações de que uma grande ação terrorista estava em curso numa atitude para evitar a tragédia de 11 de setembro, a Stratfor voltou novamente ao cerne da questão. “A falha que levou ao 11 de setembro não foi pessoal. Foi sistêmica e resultou diretamente da estrutura da inteligência americana”, diz um recente relatório. “Existe uma obsessão com a coleta de dados na comunidade de informações”, disse a EXAME George Friedman, o principal executivo da Stratfor. Segundo ele, o problema não está na posse das informações, mas na capacidade de separar as verdadeiramente importantes das que apenas parecem importantes — e analisá-las a tempo de tomar alguma decisão. “O desafio é justamente descartar o excesso, em vez de coletar ainda mais”, diz Friedman. Não é também esse o desafio de muitas corporações que contratam as melhores empresas de pesquisa de mercado do mundo e depois não sabem exatamente o que fazer com todos aqueles números, gráficos e transparências?

Na iniciativa privada, diz Friedman, a montanha da informação excessiva pode ao menos ser contornada informalmente pela intuição dos executivos e pelos contatos pessoais nos escalões decisórios — coisa que a rigidez burocrátida da CIA e do FBI não permite. Mas nenhuma grande empresa está a salvo desse mal. Um bom exemplo é a infantaria de vendedores. Eles sabem o que está acontecendo no campo de batalha, mas muitas companhias não utilizam seus conhecimentos de forma eficiente. Isso ocorre quando as informações chegam distorcidas à cúpula decisória ou se perdem no meio do caminho. Em outros casos, as informações demoram tanto no percurso que, quando chegam, a realidade já é outra, e aqueles conhecimentos não servem para mais nada.

Governos, empresas e cidadãos nunca tiveram tantas ferramentas para encontrar e disseminar informações como agora. A internet e a videoconferência nos trazem os fatos em tempo real, mas o sucesso é perverso. “O perigo de tantas ferramentas é que elas tornam mais difícil distinguir o importante do banal”, diz Friedman. Hoje a chave para a segurança nacional e para a eficiência empresarial é a administração desse conhecimento. “Administração de conhecimento é simplesmente outro termo para inteligência”, diz Friedman.

A ironia é que numa crise abrem-se as comportas para uma enxurrada de informações. Vem de tudo: o vital, o trivial e o paranóico. Veja o drama do FBI. Entre janeiro e 10 de setembro de 2001, o FBI respondeu a 300 chamadas sobre pacotes suspeitos. Desde os atentados, o número saltou para 14 000.