Como fazer com que a inclusão seja mais do que só um jargão no escritório

Dicas para transformar boas intenções em ações

A maioria dos líderes expressaria uma opinião que valoriza a diversidade em suas organizações. Alguns o fazem por razões estratégicas, talvez para espelhar sua base diversificada de clientes. Outros valorizam a diversidade porque é o correto a se fazer. No entanto, para muitas empresas, pode haver uma lacuna entre o discurso e a realidade.

E mesmo os que conseguem sustentar organizações diversificadas podem se decepcionar quando se trata de inclusão. Afinal, ter funcionários com uma ampla variedade de origens não garante que todos se sintam igualmente bem-vindos e valorizados.

É por isso que o foco na diversidade e inclusão é crucial, explica Ellen Taaffe, professora assistente de liderança e diretora de programas de liderança feminina na Kellogg School.

“Inclusão significa acolher, desenvolver e promover um mix diversificado de pessoas”, diz Taaffe. “É fazer com que todas as pessoas se sintam valorizadas, inclusive através da mudança de práticas que possam beneficiar injustamente qualquer grupo, e garantir que todos sintam ter a mesma oportunidade de avançar e causar impacto. O verdadeiro desafio está precisamente em se criar este ambiente”.

Taaffe descreve quatro elementos-chave que os líderes devem ter em mente ao criar um ambiente de trabalho mais inclusivo.

Aprenda quais são seus pontos cegos

O preconceito implícito é universal. Todos nós temos preconceitos inconscientes ou agimos com um comportamento de piloto automático que orienta nossa mentalidade e ações. Descobrir esses pontos cegos pode nos dar o poder de escolher como interagimos e operamos de forma mais decisiva, consciente e inclusiva.

Os líderes geralmente revelam seu preconceito ao dar mais atenção a pessoas de mesma raça, sexo ou qualquer outro aspecto de sua identidade, como “engenheiro”, “torcedor do Flamengo” ou até mesmo “entusiasta de maratonas”.

Por exemplo, a pesquisa de Lauren Rivera, da Kellogg, sugere que os tomadores de decisão frequentemente avaliam o mérito das pessoas de forma a validar suas próprias habilidades e experiências. Se, digamos, elas frequentaram uma escola de elite, é mais provável que valorizem essa qualidade nos outros. Também preferem funcionários que “passam no teste do aeroporto”, que significa que eles são pessoas com quem gostariam de ficar presos no aeroporto – o que geralmente significa alguém muito parecido com eles.

Taaffe diz que é possível reconhecer isso – e neutralizar os efeitos adversos – sem estragar a dinâmica social natural de um ambiente de trabalho.

“A autoconsciência é fundamental, porque você não quer beneficiar involuntariamente alguém apenas porque frequentou a mesma escola que você ou é do mesmo sexo ou raça”, diz ela. Podemos pensar nesses traços como alguém que se encaixa bem em um cargo ou promoção, “mas na verdade significa apenas que ‘elas são mais parecidas comigo’”.

Quanto mais os líderes se conscientizarem de seus próprios preconceitos implícitos mais poderão romper suas opiniões preconcebidas ao tomar decisões. Também podem liderar pelo exemplo.

“Os líderes demonstrarem autoconsciência de preconceito envia uma mensagem poderosa”, diz Taaffe. “Às vezes isso significa ser um pouco vulnerável, o que não é nada fácil. Mas, no final das contas, você quer demonstrar que todos nós temos preconceitos e que a prioridade é administrá-los ativamente, a fim de liderar bem e trazer o melhor em cada membro da equipe”.

Quando se trata de entender o preconceito, existem inúmeras ferramentas disponíveis, desde livros, sessões de treinamento e vídeos on-line até o teste de preconceito implícito. Quando se prioriza a compreensão do preconceito através do treinamento da equipe, os colegas podem começar a construir uma linguagem comum e compartilhar o compromisso de interagir de novas formas.

Mantenha a inclusão na agenda

Além de estar com a mente aberta em relação aos preconceitos e como superá-los, os líderes devem enquadrar a inclusão como uma oportunidade para os funcionários e também para os resultados da empresa. Alguns funcionários podem ser mais receptivos a argumentos pessoais ou morais do que outros, e é por isso que Taaffe recomenda criar o business case para inclusão.

“A mensagem é clara: isso ajudará a todos, porque nos abrirá para novas ideias e nos ajudará a pensar de forma diferente. Pode não ser necessário com todos os grupos, mas é bom ter pontos de prova só por precaução, para dar conta das preocupações que as pessoas possam ter. Como podem ocorrer distúrbios em todos os setores, novas ideias são necessárias a partir de perspectivas mais diversas para serem mais inovadoras e competitivas em nosso mundo em rápida transformação”.

Taaffe menciona Indra Nooyi, ex-CEO da PepsiCo, como um exemplo de líder que incentivou as pessoas a adotar a inclusão, apresentando-a como uma oportunidade de crescimento. No caso de Nooyi, a ênfase estava em apreciar diferentes culturas, mas o mesmo princípio se aplica a raça, gênero ou qualquer outra diferença que permita a empresa refletir e entender melhor seu mercado.

“Se você consegue entusiasmar as pessoas para que ouçam diversos pontos de vista, já é um passo na direção certa. Porque é disso que se trata a inclusão: trazer ideias diferentes para o grupo”.

Estude os dados

É claro que é fundamental entender sua situação atual para informar o estado futuro desejado. Também é importante saber exatamente que tipo de mudança se está promovendo e por quê.

Se um líder começa a implementar arbitrariamente políticas que devem incluir mulheres – currículos sem menção ao gênero da pessoa, programas de mentoria, horários flexíveis – sem primeiro estudar como as políticas atuais afetam as mulheres na empresa, há menor chance de sucesso a longo prazo.

“Trata-se de estratégia antes da tática”, diz Taaffe. “Isso mesmo, você quer questionar a lógica do ‘sempre foi feito assim’ e tomar medidas para fazer as coisas de forma diferente. Mas, novamente, você vai querer conectar isso aos valores da sua empresa e ver onde está falhando. Se você valoriza a inclusão, defina os comportamentos que a respaldam. Você está entregando o que diz que valoriza?”

Uma boa maneira de descobrir é estudar os dados. Assim como uma empresa com a reputação de líder em inovação de produto gostaria de determinar como pode lançar novos produtos com sucesso, uma empresa que aspira a ser mais inclusiva deve analisar seus números de recrutamento, retenção, engajamento e promoção.

Mulheres contratadas no nível iniciante na mesma proporção que os homens, mas poucas delas alcançam cargos mais altos pode sugerir que as mulheres recebem menos oportunidades de avanço do que os homens. Se há um afunilamento acima do cargo de gerente, analise quais discrepâncias e problemas sistêmicos podem existir.

Veja, por exemplo, o CEO da Salesforce, Marc Benioff. Quando Benioff soube que a Salesforce tinha uma diferença salarial entre homens e mulheres, ele não ficou na defensiva. Simplesmente pediu os dados ao RH e ficou surpreso ao perceber que havia uma lacuna, a qual eventualmente fechou.

Mas Taaffe é rápida em reiterar que os números nunca contam toda a história. Os líderes também devem usar pesquisas de engajamento, grupos focais e entrevistas demissionais para obter feedback sobre as experiências das pessoas, bem como o impacto de políticas específicas.

“Se as mulheres estão saindo, você vai querer saber para onde elas estão indo e por quê? Achavam que não seriam promovidas? Receberam treinamento e orientação? Como são os números ao longo do tempo e quais são os fatores que impulsionam esses resultados? É assim que você descobre sua resposta.

Por exemplo, se você descobrir que as mulheres estavam pedindo demissão por  não ter certeza sobre suas trajetórias de carreira, talvez queira investigar os processos de desenvolvimento de talentos, incluindo patrocínio e comunicações. Assim, aumentar os números de recrutamento não resolveria esse problema.

Defina padrões e expectativas claros

Para realmente falar sobre inclusão categoricamente, uma coisa que todo líder pode fazer é desenvolver padrões e expectativas claros, especialmente em relação ao desempenho.

“Quanto mais se puder enquadrar as pessoas nos mesmos critérios adaptados a objetivos específicos, mais inclusivo você será”, diz Taaffe. “Critérios objetivos ajudam a todos, já que todos saberão o que se espera e onde eles estão localizados ao longo do processo”.

Uma parte fundamental desse trabalho é esclarecer os objetivos, de modo que uma questão, digamos, a respeito de alguém que está trabalhando em horários flexíveis – seja para cuidar de filho ou por algum outro motivo – se torne um ponto discutível: ou eles realizaram o trabalho ou não fizeram.

O poder dos padrões objetivos é que eles ajudam os líderes a discutir o desempenho e a trajetória de carreira de uma forma que não envolva fatores não relacionados ao trabalho.

As mulheres, por exemplo, podem ficar sujeitas ao que é conhecido como “preconceito protetor” – o erro de um chefe bem-intencionado que projeta ideias sobre o equilíbrio entre vida profissional e pessoal das funcionárias. Por exemplo, um chefe pode decidir que uma mulher de volta da licença de maternidade não seja a pessoa ideal para uma tarefa ou cargo devido à pesada carga de trabalho, sem antes consultar a funcionária sobre essa decisão. Esse tipo de preconceito geralmente impede que as mulheres recebam tarefas “extensas” críticas.

“Ele pode parecer bem-intencionado, mas deixa a funcionária fora da discussão”, diz ela. “Quanto mais você puder fazer análises de desempenho e discussões de desenvolvimento sobre oportunidades, habilidades e experiência – em vez de uma percepção vaga, mais justo será o sistema e a cultura”.

Esse tipo de sistema pode exigir que sejam feitas perguntas difíceis sobre o status quo da organização, incluindo a forma com que privilegia uns em detrimento de outros. “É aí que um líder precisa ter coragem para dizer ‘a inclusão é importante’”.