Ainda vale a pena trabalhar nas grandes empresas?

O nível de insatisfação chegou ao ponto em que dois de cada três executivos pensam em mudar de emprego. É um problema imediato para milhares de pessoas -- e uma bomba-relógio para as empresas

um pessoal que percebe a pressão, mas acha que ela é pouca. Ainda há muita gente que vê as grandes companhias como um lugar privilegiado de aprendizado e anseia por trabalhar em bons projetos, ter benefícios diferenciados e status. Não serão eles a maioria, pelo menos entre os bons profissionais? Para tirar essa dúvida, procuramos presidentes de algumas das maiores empresas do país. A resposta típica foi: “É, acho que a vida nas organizações está ficando pior… menos na minha”. O presidente de uma grande montadora, depois de um longo silêncio, disse apenas: “Hummm… sobre isso eu não quero falar. Podemos conversar sobre vender carros?” Podemos, claro. Mas vender carros já não está muito fácil hoje em dia — como vender, em geral –, e soluções criativas têm menos chance de sair da cabeça de gente pressionada e desestimulada.

BOMBA-RELÓGIO

O que parece hoje uma situação desconfortável para os executivos é também uma bomba-relógio para as empresas. “Quando a economia se recuperar, o problema da insatisfação ganhará visibilidade e as companhias verão seus executivos mais valiosos saindo em busca de algo melhor”, diz Luiz Roberto Gouvêa, gerente-geral da consultoria de recursos humanos Towers Perrin. A própria bolha da internet mostrou que as pessoas, quando há uma brecha, saem em busca de oportunidades.

O risco do troco não é apenas futuro. A insatisfação dos profissionais já está custando às empresas uma perda de intensidade no relacionamento e no comprometimento com seu empregador. É o que os americanos chamam de warm chair attrition, algo como “desgaste da cadeira quente”. Enquanto não pode sair, porque o mar não está para peixe, o empregado fica cumprindo tabela, como se diz na gíria do futebol. Mas a cabeça já não está lá. “O executivo persegue o resultado com um pouco menos de empenho, não se esforça para ser tão criativo quanto poderia, economiza aquela dose extra de energia tão fundamental para a organização”, diz Gouvêa. “As empresas estão ameaçadas de perder a contribuição intelectual das pessoas e de ter profissionais que entregam só o suficiente, não o extraordinário.”

Algumas empresas acreditam que são ilhas de bem-estar. É possível — mas também é possível que não estejam enxergando o problema. “Não percebo uma insatisfação coletiva”, diz Elisabete Murad, diretora de recursos humanos da Xerox, companhia que passou por profunda reestruturação em seus negócios mundiais, demitindo 12 000 funcionários (3 100 deles na subsidiária brasileira ). “Não há dúvida de que o executivo é mais exigido hoje. Mas as pessoas querem o desafio e continuam encontrando aqui oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento e valorização.” Outras companhias diagnosticam o problema, mas não sabem o que fazer. “Mais gente tem me procurado para falar sobre desempenho, e está ficando mais difícil gerenciar as expectativas”, diz Mário Fleck, presidente da consultoria Accenture.

Apresentando a questão desse modo, parece que as empresas de repente se tornaram más e os executivos são suas vítimas. Não é assim. O que acontece hoje é apenas conseqüência de um conjunto de mudanças pelas quais vem passando o mundo das corporações. Nas filiais das multinacionais, a crise e as descobertas de desvios contábeis nos Estados Unidos fizeram aumentar os controles da matriz, o que reduz a autonomia dos executivos locais. Nas companhias nacionais, a globalização fez subir o nível de concorrência, elevando a pressão por desempenho. Nas empresas em geral, a necessidade de resultados de curto prazo, que já vinha aumentando nos últimos anos, agora se tornou questão de sobrevivência — portanto, as rédeas ficaram ainda mais curtas. Com o processo de fusões e aquisições e com o enxugamento das empresas, há hoje muito menos postos aos quais os executivos possam ascender. Veja alguns exemplos de como essas mudanças se refletem no dia-a-dia:

  • “Quando entrei na EMC, em 1996, como engenheiro, havia a possibilidade de promoção a cada ano”, diz Edilson Fuzetti, hoje diretor-geral da empresa de tecnologia. “Isso não existe mais. E não podemos criar falsas expectativas de que vamos ter novos cargos gerenciais no curto e médio prazos.”
  • Em todo o ano passado, a Nokia lançou nove produtos. Neste ano, com a mesma equipe, somente até agosto já foram 15.
  • No início de 2002, a Embratel reduziu de cinco para quatro o número de seus níveis hierárquicos, fundindo as vice-presidências com as diretorias. A quantidade de cargos diminuiu de 12 para oito.

    Mais do que baixo-astral, o que emerge dessas mudanças é um momento delicado nas relações corporativas. Na década passada, o que se ouvia no mundo empresarial era uma defesa incondicional do capital humano. Até entrou em voga a expressão “guerra pelos talentos”, espelhando a teoria de que o diferencial competitivo dos novos tempos não estaria mais em produtos ou tecnologia, mas em cérebros. O discurso de que as pessoas são o principal ativo dos negócios se mantém, mas agora as pressões competitivas estão mais visíveis do que o apreço pelos profissionais que se destacam. “Talento não é descartável”, afirma Sergio Lozinsky, sócio da IBM Consulting. Ao contrário: talento é um recurso raro e altamente disputado, mesmo num contexto de crise como hoje. “O que acontece é que a vida útil dele diminui”, diz Lozinsky. “É como jogador de futebol: se aos 22 anos ele já está altamente estressado com a carreira, aos 30 não tem mais capacidade de agüentar um mercado como esse.” Por isso, mesmo se ainda se encontram muitas pessoas ávidas por desafios e pressão, não significa que estejam imunes à deterioração do nível de vida nas empresas. Talentos sempre haverá, mas tudo indica que eles agüentarão menos tempo.

    A BALANÇA VIROU

    Nos últimos anos, demissões no alto escalão tornaram-se corriqueiras, e o topo das organizações transformou-se num lugar escorregadio. “Hoje as companhias não podem ter certeza de que vão manter os funcionários-chave para o seu sucesso”, afirma o americano Peter Cappelli, diretor do centro de estudos de recursos humanos da escola de negócios Wharton, da Universidade da Pensilvânia. “O novo modelo de relacionamentos é regulado pelas variações de humor do mercado, de forma que fica difícil pensar em contratos estáveis ou comprometimento de longo prazo.” Passamos, segundo Cappelli, do modelo do funcionário feliz para o do funcionário com medo. Na década de 90, quem dava as cartas eram os profissionais. As empresas faziam fila nas portas das principais universidades e escolas de negócios para literalmente caçar os melhores alunos, às vezes ainda no meio do curso, e os headhunters viviam ocupados prospectando os talentos nas empresas concorrentes de seus clientes. Agora, a balança virou para o lado das empresas. Elas é que são as procuradas (o que já era verdade no nível técnico tornou-se real também para os “talentos” executivos).

    A sensação geral entre os empregados é que as empresas só querem saber dos negócios e estão cada vez menos preocupadas com as pessoas, como indicam as pesquisas de clima da consultoria de recursos humanos Hay. De acordo com a Hay, de 2000 até hoje, têm-se mantido constantes as taxas de funcionários que acreditam que as empresas estão atentas ao negócio — 83% deles dizem que a empresa se preocupa com a melhoria dos produtos e serviços, e 80% concordam que os líderes estão atentos às mudanças do ambiente externo. Em compensação, o índice de empregados que responderam que os chefes conversam sobre as aspirações profissionais dos subordinados caiu de 54% para 34%. O número dos que dizem haver boas oportunidades de carreira na empresa, que em 2000 já era de apenas 40%, caiu ainda um pouco mais, para 37%.

    As mudanças no ambiente empresarial provocam três grandes focos de tensão para os executivos, segundo um estudo da professora Betania Tanure, especialista em comportamento organizacional da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, que entrevistou 626 profissionais de várias das 500 maiores empresas do país. O primeiro foco é a sensação de desajuste de tempo. “A conversa sobre a qualidade de vida se transformou numa questão para os executivos: todos falam mais sobre ela, mas ninguém sabe como resolver o problema”, diz Betania. Os profissionais ouvidos na pesquisa da professora mineira trabalham em média 11 horas e meia por dia, 68% trabalham regularmente nos fins de semana e 60% afirmam que a tecnologia da informação (leia-se internet, celulares, laptops) mais atrapalha do que ajuda, pois os torna “alcançáveis” a qualquer momento. Para essas pessoas, não existem mais períodos de pico no trabalho, mas um ritmo acelerado incorporado ao dia-a-dia.

    O segundo foco de tensão é a sensação de desajuste da competência. “Por mais preparado que seja e por mais que se dedique ao trabalho, o executivo não tem certeza de que esteja conseguindo entregar tudo o que é esperado dele nem de que seja tão competente quanto o mercado exige”, diz Betania. “Viver com a espada da competência na cabeça gera um estresse absurdo.” Quem consegue dar conta do recado é premiado… com metas ainda mais agressivas.

    Finalmente, o terceiro foco de tensão, segundo o estudo da Dom Cabral, é o desajuste da afinidade e do orgulho. “É quando as pessoas questionam: Eu gosto desta empresa? Será que me identifico com os valores, a cultura e o processo decisório desta organização? “, diz Betania. É claro que perguntas como essas sempre foram feitas. Mas hoje elas são mais freqüentes. “Existe atualmente um olhar mais crítico em relação à gestão, e isso acentua o desconforto”, afirma Betania.

    O ABISMO ENTRE PESSOAS E EMPRESAS

    O que explica o mal-estar generalizado é um abismo crescente entre os profissionais e as organizações, diz a americana Shoshana Zuboff, professora de administração da Harvard Business School, no livro O Novo Jogo dos Negócios — Por Que as Empresas Estão Decepcionando as Pessoas e a Pró xima Etapa do Capitalismo (Editora Campus). Segundo Shoshana, a razão é que, ao longo do último século, os indivíduos evoluíram muito mais do que as corporações. “Os avanços na economia, no consumo, na educação e no acesso à informação deram origem a uma nova sociedade, formada por pessoas mais educadas, mais informadas, com mais experiências e com um sentido de individualidade mais apurado e complexo”, disse Shoshana a EXAME. “As instituições do capitalismo gerencial, no entanto, não conseguem atender essas pessoas. Elas continuam funcionando num modelo antigo voltado para as massas, focadas mais na realidade interna do que na externa e apoiadas principalmente em estruturas de comando e controle.” A conseqüência, diz ela, é que os indivíduos acham cada vez mais difícil acreditar que as organizações sejam capazes de atender a seus interesses, seja como consumidores, seja como funcionários.

    O que Shoshana aponta, portanto, é um fosso entre indivíduos modernos e uma mentalidade corporativa antiquada. Mas há ainda o fosso contrário, apontado por psicólogos como José Ernesto Bologna, da Ethos Desenvolvimento Humano e Organizacional: aquele entre a pós-modernidade das empresas e os anseios tradicionais das pessoas. “A velocidade das mudanças e a pressão pelo resultado imediato deram origem a uma cultura que sacrifica as relações, justifica a traição e faz que fiquem em segundo plano alguns valores simbólicos essenciais para o ser humano — como o sentido de pertencer a um grupo, de conhecer as regras do jogo e de saber o que será recompensado e o que será punido”, afirma Bologna. “O resultado é um clima de insegurança cultural: as pessoas sentem que ficou muito mais perigoso colocar fé naquele sistema.” Se essas análises estão corretas, por que o sistema ainda sobrevive? Segundo Betania, da Dom Cabral, trata-se de uma situação temporária. “Soa dramático, mas, no geral, as empresas enxergam da seguinte forma: o modelo não é sustentável do ponto de vista do indivíduo, mas está sustentável do ponto de vista da organização”, diz ela.

    Estar sustentável não significa, no entanto, que o modelo esteja confortável. Várias empresas notam os sintomas de crise. “Nos últimos tempos, as pessoas passaram a me procurar mais”, diz Jair Pianucci, diretor de recursos humanos da HP. “Antes de desabafar, elas pedem para eu tirar o crachá.” As principais queixas, segundo Pianucci, são a perda de poder de decisão e as inquietações do dia-a-dia. Mesmo empresas que praticam a chamada administração participativa, inclusive as que cultivam o modelo do funcionário-acionista, vêm sendo afetadas. É o caso da Promon, um grupo de engenharia e tecnologia cujo controle acionário pertence aos funcionários. “Existe um novo paradigma de comprometimento que está dificultando a atração e a retenção de bons profissionais”, afirma Luiz Ernesto Gemignani, presidente da Promon. “A nova geração de talentos é formada por pessoas menos comprometidas com a empresa.” Isso se reflete na adesão ao modelo de controle acionário: em 1998, 87,5% dos profissionais de 25 a 30 anos eram acionistas da empresa. Hoje, a taxa é de 54,3%. Preocupado, Gemignani reuniu-se na última semana de junho com 50 funcionários para debater a questão. Um dos motivos apontados para a queda de interesse foram as demissões do ano passado, quando a empresa teve de cortar seu quadro pela metade. “Não saíram só os de desempenho baixo, foi um corte na carne”, diz Gemignani. “As pessoas interpretaram assim: a empresa quer comprometimento, mas não pode oferecer garantias.”

    Diagnosticar o problema é muito mais fácil do que resolvê-lo. “Estamos tratando uma doença nova com mecanismos antigos”, diz Pianucci, da HP. “Enquanto não encontrarmos um antídoto, o que podemos fazer é reconhecer que existe uma questão e tentar amenizar pelas bordas.” Recentemente, a diretoria da HP reuniu-se para discutir um dos principais problemas apontados pelos funcionários: excesso de trabalho. Foi criado um grupo de estudo com profissionais de diversos níveis que terá 30 dias para fazer um diagnóstico, 60 para sugerir soluções e 90 para implementá-las. Com um detalhe: a turma deverá partir do pressuposto de que o volume de trabalho não vai diminuir. Na Accenture, os líderes estão sendo orientados a filtrar melhor a pressão e há massagistas no escritório uma vez por semana para atender os mais estressados. “Resolve? Claro que não”, diz Fleck. “Mas é uma forma de dizer: reconhecemos que vocês estão pressionados.”

    Até mesmo os executivos da AmBev, famosa por sua cultura aguerrida de busca de resultados, estão atentos. “Se não tomar conta do modelo abrasivo, você corre o risco de deteriorar o relacionamento entre as pessoas e a empresa”, diz Magim Rodrigues, que em janeiro de 2004 trocará a presidência executiva pela vice-presidência do conselho de administração da cervejaria. Os excessos causados pela busca de resultados a qualquer preço — característica do modelo AmBev de gestão — foram constatados há cerca de dois anos, na forma de exageros na área de pessoal: para fechar suas metas, os gerentes não titubeavam em apertar os custos, cortando, inclusive, gastos com salário e treinamento. “Hoje eles continuam tendo autonomia para fazer o que for necessário pelo resultado”, diz Magim. “Mas não podem mexer na política de pessoas.”

    TEM SOLUÇÃO?

    O fato é que o acirramento da competição, a crise econômica e a exigência de resultados de curto prazo deixam pouca margem de manobra. Transformadas em panelas de pressão, as empresas sentem a insatisfação aumentar, e isso lhes causa problemas sérios de motivação e preocupação com retenção dos funcionários. Mas o que dá para fazer? Há quem acredite que as corporações terão de amenizar sua obsessão pelo desempenho a qualquer preço. “Uma cultura bem construída não sacrifica as relações em nome do resultado”, diz Bologna, da Ethos Desenvolvimento Humano e Organizacional. “A cultura atual está sustentada num artificialismo brutal. Com isso, fica mais difícil conseguir a coesão e a sintonia das equipes.” Se não chega a ser utópico, já que existem casos de companhias ou departamentos que atuam dessa forma, em geral esse tipo de solução parece bastante improvável. “Digo aqui dentro: não existe decreto que possa parar esse processo de busca por resultados”, afirma Fleck. “Só uma empresa irresponsável faria isso.”

    A diminuição de pressão é improvável, até porque as pessoas estão imbuídas do mesmo espírito. “Outro dia perguntei a alguns líderes o que é ter sucesso”, diz Marcos Cominato, diretor de RH da Nokia. “A resposta que obtive foi: galgar níveis mais altos no menor tempo possível.” Para ele, o cotejo entre essas expectativas altas e a realidade oferecida acaba dando margem a conflitos. “As chances de a maioria estar descontente é muito grande”, afirma Cominato. Embora se diga há mais de uma década que o mundo em que viviam mudou, que longevidade no emprego e garantia de ascensão contínua na carreira são valores fora de moda, os profissionais ainda se comportam em grande medida como no passado. “A maioria das pessoas que me procuram para aconselhamento de carreira e estão atrás de um novo emprego continua buscando os modelos antigos”, diz Saulo Lerner, diretor responsável por altos executivos da consultoria RightSaadFellipelli. Ou seja: esse pessoal quer segurança, salário, benefício, autoridade formal, promoções e título.

    Outra corrente de analistas sugere que a solução é reinventar a grande empresa, para que ela funcione como se fosse pequena. “Grandes estruturas, para funcionar, precisam de sistemas rígidos, chefes e controles. É uma abordagem mecanicista, não uma abordagem natural”, diz o consultor Oscar Motomura, fundador da Amana-Key, empresa de treinamento de executivos. Essa opinião tem amparo em várias pesquisas científicas. “Sociólogos já reconheceram há muito tempo que os negócios com menos de 200 indivíduos podem operar com fluxo livre de informações”, diz o psicólogo Robin Dunbar, da Universidade de Liverpool, em seu livro Grooming, Gossip, and the Evolution of Language (algo como “Carinhos, fofocas e a evolução da linguagem”). Com mais de 200 pessoas, a organização perde o senso de comprometimento individual e o reconhecimento das especialidades de cada um, que tanto ajudam a fortalecer o grupo. “Em grandes estruturas, os favores são claramente um toma-lá-dá-cá, em vez de uma obrigação comunal”, diz Dunbar.

    Sem nem suspeitar dessas pesquisas, é assim que funciona a Gore Associates, multinacional americana de alta tecnologia, que produz tecidos impermeáveis, fio dental, isolantes para cabos de computadores e vários tipos de cartucho para a indústria. A companhia fatura 1 bilhão de dólares por ano e emprega 7 000 funcionários — mas nenhuma divisão de negócios tem mais de 200 pessoas. Se uma unidade cresce além disso, é dividida. A frustração de um dos fundadores, Bill Gore, com a burocracia das grandes organizações deu origem a uma cultura não-hierárquica, que valoriza a autonomia e o empreendedorismo. Lá não há organograma, não há chefes, não há plano de carreira nem canais estruturados de comunicação. Ninguém tem cargo, são todos “associados”. A empresa dá lucro há 35 anos.

    Algo que se aproxima disso no Brasil é a cultura da construtora Odebrecht, onde não há departamentos e cada equipe é uma unidade de negócio, como se houvesse pequenas empresas dentro da grande. “É uma confederação de funcionários-parceiros, na qual o sujeito vê o resultado e participa dele”, diz Sergio Foguel, membro do conselho de administração da Odebrecht. Cada líder é responsável por um centro de resultado e tem uma empresinha para gerir. O foco do RH não é dar benefícios. Não é que não exista nem plano de saúde. Ele existe. Quem quiser compra. Mas a pessoa precisa se gerir em todos os aspectos. “O importante para nós é que o sujeito cresça, remunere-se e faça sua poupança”, diz Foguel.

    A GESTÃO DO VÍNCULO

    Uma terceira solução é o investimento na cultura. Especialistas afirmam que salário e desafios já não são mais suficientes para motivar os executivos. “A retenção estará cada vez mais baseada em aspectos culturais”, diz o headhunter Luis Carlos Cabrera, da PMC Amrop. “A gestão do vínculo está ficando muito mais complexa.” Isso não está passando despercebido para as empresas. “Retenção como conhecemos é coisa do passado”, diz Cominato, da Nokia. “As empresas têm de se esforçar para criar causas que tenham valor para as pessoas e fazer com que se identifiquem com a cultura.” Para Cominato, “chegou o momento de fazer o alinhamento entre a nova cara das empresas e as expectativas das pessoas”.

    Às vezes, o caminho é alinhar a velha cara das empresas. A Johnson & Johnson segue desde 1943 o credo de que seus objetivos são atender, nesta ordem, o cliente, o funcionário, a comunidade e só então o acionista. “No final dos anos 90, os funcionários avaliaram que não estávamos correspondendo às premissas no que dizia respeito a eles”, diz Nilson Salustiano Gomes, diretor de recursos humanos da J&J. Menos de 60% — padrão da cúpula mundial — disseram que o credo estava sendo seguido corretamente. No ano passado, o índice subiu para 67%. Como? “Tentamos desestimular uma cultura que valorizava longas jornadas”, diz Salustiano. Hoje há um toque de recolher às 18 horas, no QG da empresa, nas proximidades da Cidade Uni versitária da USP em São Paulo. A empresa também incentiva o uso de roupas mais informais. Além disso, o negócio começou a ser reestruturado por processos, o que ajuda os empregados, principalmente os de nível gerencial, a entender qual o impacto direto deles na companhia (veja matéria à pág. 74).

    “As pessoas insatisfeitas são aquelas que não se identificam com a cultura da organização”, diz Fábio Barbosa, presidente do ABN Amro Real, banco que vem apostando alto na formação de imagem de respeito à sociedade e transparência. “Nosso mote é: é possível dar certo fazendo as coisas do jeito certo”, diz Barbosa. “O elemento central do vínculo entre funcionários e empresa é a identidade de valores.” Central, mas não o único. Segundo Motomura, da Amana-Key, as pessoas precisam sentir que seu trabalho tem significado e que elas fazem parte do processo de decisão.

    Como construir uma cultura empresarial saudável, que valorize a participação dos empregados? Betania Tanure, da Fundação Dom Cabral, sugere:

    1. Consistência entre o discurso e a prática.

    2. Significado de justiça: “O executivo pode até não concordar ou se sentir pressionado, mas percebe que há justiça no processo”.

    3. Acolhimento: “As pessoas não estão se sentindo acolhidas nas grandes estruturas”.

    Talvez a resposta seja um pouco de cada coisa: encontrar formas de amenizar a pressão e lidar com as expectativas, criar estruturas de convivência menores e mais flexíveis, dar sentido ao trabalho e participação nas decisões. Nada disso é fácil. Mas é neste momento, de mercado favorável ao empregador, que as companhias precisam agir. “Que tipo de cultura empresarial deverá existir para que seja possível reter as pessoas?”, questiona Foguel, da Odebrecht. “Temos de refletir. O paradoxo é que isso esteja acontecendo num momento de grande desemprego. Imagine o que vai ocorrer quando o mercado melhorar e surgirem novas oportunidades.”

    Quem se assustou com o sorriso que expressava uma pequena vingança, estampado no rosto de cada executivo que pedia as contas na época da bolha para ir trabalhar numa ponto-com, não viu nada.

    Colaboraram: Mario Grangeia e Suzana Naiditch