São Paulo - O ano de 2009 foi decisivo para o engenheiro Romero Rodrigues, de 35 anos, fundador e presidente do Grupo Buscapé, que reúne empresas de comércio eletrônico, com sede em São Paulo.

Enquanto negociava a venda da empresa para o grupo de mídia sul-africano Naspers, dono de participações em várias empresas ao redor do mundo, entre elas o Grupo Abril, Romero percebeu que o Buscapé tinha uma problema de gestão grave: as áreas não se falavam.

"A empresa parecia o seriado Game of Thrones, cheio de reis lutando para ver quem tinha mais poder", diz Romero, em referência ao seriado de ficção, exibido no Brasil pelo canal HBO, que conta a história da disputa por um trono. O negócio foi fechado por 600 milhões de reais e Romero foi convidado a permanecer no comando do grupo, mas decidiu mudar toda a administração, a começar por seu estilo de liderança.

"Eu era um tratorzinho, passava por cima de tudo", diz Romero, engenheiro paulistano. A principal medida foi se aproximar das pessoas ao redor. Hoje, ele almoça regularmente com funcionários com quem não tem contato direto, como os gerentes que respondem à vice-presidência.

"Preciso entender o que está acontecendo para ser mais ágil", diz. O resultado dessa mudança de atitude foi o fim das disputas internas. Romero percebe que a compreensão dos funcionários sobre os negócios melhorou. E agora consegue as informações que precisa.

O papel do líder mudou. As empresas não procuram mais um chefe supremo, mas um articulador de talentos, que saiba encontrar as pessoas certas para executar as tarefas e obter resultados.

"Hoje, quando as pessoas olham para um líder, não veem um profissional apenas inspirador, mas alguém em quem precisam estar ligadas, de quem vão dispor para poder fazer as coisas que precisam", afirma Claudio Garcia, presidente da LHH/DBM, consultoria de recolocação de executivos, de São Paulo.

VOCÊ S/A ouviu executivos, consultorias e especialistas em carreira que apontaram que, ao lado dessa capacidade de criar conexões, outras duas atitudes definem o líder que as empresas querem: agir rápido e compartilhar o poder, impondo menos e perguntando mais.

Uma pesquisa feita em março de 2013 com 4.392 executivos brasileiros pelo LAB SSJ, empresa de treinamento corporativo, de São Paulo, mostra que nossas lideranças chegam ao cargo despreparadas.

Apenas 14,5% dos profissionais que são promovidos a cargos de gestão recebem uma orientação formal antes de assumir a posição. A consequência é que 60% dos novos gestores falham nos primeiros dois anos em seu novo papel. Por isso as empresas procuram tanto profissionais capazes de assumir posições de comando e dar resultado.

Segundo outra pesquisa, com 50 diretores de recursos humanos de multinacionais pelo Institute of Leadership and Management, da Inglaterra, 54% dos gestores não têm as habilidades necessárias para o cargo. Essa lacuna preocupa as empresas, que necessitam de gente para conseguir alcançar as metas.

"Em um cenário mais estável, as companhias precisavam de alguns líderes, hoje precisam de centenas", diz Fernando Jucá, sócio e presidente da Atingire, empresa de treinamento corporativo, de São Paulo. 

Ele impõe menos e pergunta mais

Brasil é um dos piores países quando o assunto é gestão e liderança. Ficamos em penúltimo lugar em uma lista de 20 países, de acordo com o Institute of ­Leadership and Management, do Reino Unido. Perdemos apenas para a Índia. O problema por aqui é o excesso de centralização. O despreparo para o cargo e a expectativa da empresa de que os resultados melhorem descarregam sobre o gestor brasileiro uma responsabilidade com a qual ele não consegue lidar.

Com medo de errar, o recurso mais disponível é dar ordens. É justamente nessa hora que surge o famoso chefe centralizador e autoritário. “Comando e controle são ilusões em um mundo que não liga mais para a hierarquia”, diz Michael Deimler, sócio da consultoria BCG e líder da área de estratégia da empresa, de Atlanta, nos Estados Unidos.

O fato é que, por aqui, 41% dos chefes chegam ao cargo por indicação do gestor direto, segundo o LAB SSJ. Na hora de promover alguém, os líderes decidem por perfis parecidos com o deles. “É o efeito dominó da incapacidade da liderança”, diz Fernando Jucá, sócio e presidente da Atingire, empresa de treinamento, de São Paulo.

Na fase atual, as empresas querem profissionais que não imponham sua vontade. “O mais importante é permitir ser conduzido por outras pessoas”, diz o americano Ritch Eich, professor de gestão da Universidade Luterana da Califórnia, autor do livro Líderes Não Dão Ordem (238 páginas, Editora Thomas Nelson Brasil), recém-lançado no Brasil. E essa é uma grande mudança.

Se o profissional em uma posição de chefia não perceber isso, continuará sendo um cão de guarda que quer ditar o ritmo, e nunca será um verdadeiro gestor, que deve compartilhar mais e mandar menos. 

O que a princípio pode parecer perda de poder, ao deixar de ser controlador e dividir a liderança, é na verdade valorização. “As pessoas não são mais meras executoras, elas querem fazer parte”, diz Ricardo Lima, presidente da Cimpor, fabricante de cimento e concreto. Para isso, o líder precisa dar autonomia à equipe.

No lugar de dizer o que fazer, esse profissional pergunta e incentiva todos a trazer respostas. "As pessoas debaixo têm a expectativa de que a resposta venha de quem está em cima", diz Claudio, da LHH/DBM. Conseguir quebrar esse hábito é um desafio. O líder precisa estar mais acessível, ouvir o que os outros têm a dizer. "Só assim os subordinados se sentirão mais próximos e se tornarão autônomos", afirma Ritch Eich. 

Na mesa com a equipe

Há dois anos, o paulistano Marcos Maluf, de 26 anos, presidente da corretora UM Investimentos, de São Paulo, herdou a sala do antigo chefe. "É muito grande, não preciso daquele espaço", diz Marcos, que prefere trabalhar próximo à mesa de operação, onde mantém uma mesa.

"A liderança dentro da sala não existe mais", afirma. Embora a idade média na empresa seja de 30 anos, Marcos conquistou seu espaço, apesar de jovem. Desde que assumiu a chefia, o faturamento mais do que dobrou.

Marcos fez algumas mudanças. Instituiu reuniões periódicas para cobrança e acompanhamento das áreas da empresa e investe em treinamentos. "As pessoas querem meios, não respostas."

Próxima da equipe

Responsável pela área de finanças da companhia química DuPont na América Latina, Paula Novais, de 38 anos, tem o desafio de liderar 400 pessoas espalhadas pela região. "Tenho de estar atenta às pistas, que não são verbais, para vender minhas estratégias", diz. Para a executiva, toda ação de liderança, seja ela em relação à equipe, aos pares e ao próprio chefe, é um trabalho de venda.

"Se conseguir convencê-los, tenho o apoio que preciso." Por isso, a executiva investe tempo em se aproximar da equipe. "Não vou definir o plano de carreira para todo mundo, mas tento ter o contato mais aberto possível com todos", diz Paula. "O pior que pode acontecer com um líder é ficar fechado na própria visão. Temos de escutar, receber feedback e, se preciso, mudar. Flexibilidade é importante."

Como compartilhar

O que fazer para ter a atitude de um líder que divide informações e conquistar poder sem forçar a barra

Diante de uma tarefa, o líder não defende um ponto de vista ou dá ordens. "Ele apresenta experiências e reflexões próprias e faz perguntas", diz Fernando Jucá, da consultoria Atingire.

Ajude os outros a entender o que está desencadeando os erros e como eles podem ser corrigidos. Você será visto como um profissional que não encara o erro como uma proibição. A liderança consegue força quando as pessoas se sentem parte do processo. "Aprender
é sempre mais gostoso que executar", diz Jeffrey Pfeffer, da Harvard Business School.

Mantenha-se humilde e evite se considerar superiora os outros. "Os melhores lideres são disponíveise ajudam as pessoas", afirma Ritch Eich. 

Ele age rapidamente

Se as empresas cobram resultados, os líderes necessitam ser ágeis para resolver problemas e perseguir suas metas. A habilidade mais importante nesse aspecto é fazer leituras eficientes de cenário. Como nem sempre as informações chegam como o esperado, o líder precisa usar parte de seu tempo construindo boas relações.

Consta que Jack Welch, o famoso executivo que esteve à frente da General Electric por 20 anos, entre 1981 e 2001, fazia mergulhos profundos na fábrica a fim de se informar rapidamente sobre a empresa. Ele andava pelos corredores e perguntava como estavam as coisas.

Quando chegava ao problema, chamava um especialista e questionava como aquilo podia ser resolvido. "O líder tem de ir para a operação, mas não tem de ser um especialista, ele tem de ajudar a equipe na compreensão", diz Claudio, da LHH/DBM. "Jack Welch fazia isso há 30 anos, e só agora as empresas se deram conta da importância."

De acordo com um estudo do BCG, a lua de mel de 100 dias com um novo cargo, aquele momento que antes o profissional tinha para conhecer a empresa e entender o clima, para só então depois de cerca de três meses tomar medidas, acabou. Não dá mais tempo. "A velocidade nas empresas está mudando radicalmente", diz Michael Deimler, sócio do BCG.

O mesmo estudo mostra que a quantidade de indicadores de desempenho pelos quais os profissionais são medidos aumentou seis vezes nos últimos 65 anos, segundo o BCG. Em 1955, os chefes eram avaliados de acordo com no máximo seis KPIs, sigla para Key Performance Indicator, que em português é traduzido como indicadores-chave de desempenho. Atualmente são de 25 a 40 índices.

Para complicar a situação, a quantidade de informações aumentou e surgiram mais incertezas e riscos. A velha regra dos 100 dias de adaptação não funciona mais. Hoje, é preciso sentar na cadeira e sair fazendo o que se espera. Se o líder não agir rapidamente e trabalhar em conjunto com a equipe, não conseguirá entregar tudo que precisa, no padrão de qualidade exigido.

Satisfeita por conquistar o respeito

Quando assumiu seu primeiro cargo de gestão, aos 23 anos, Roberta Donato, hoje com 29 e gerente de logística da Whirlpool, fabricante de eletrodomésticos, ganhou um time de dez profissionais.

"Fiquei angustiada em assumir tão nova, em conquistar resultados e lidar com gerações diferentes", diz. "Mas sempre que assumo um novo cargo, minha primeira preocupação é ser reconhecida, não pelo cargo, mas pelas minhas entregas."

Desde que começou como trainee, Roberta tem treinamentos de liderança todos os anos. Além disso, teve um mentor no começo da carreira. "O legal é conquistar o respeito informal, depois o formal. Mas nem sempre isso acontece. Eu não era líder e tive de conquistar a liderança, embora já tivesse o cargo."

Como agir rápido

Ser líder nos dias de hoje exige dar respostas e obter resultados rapidamente. A forma de fazer isso é conectar-se rapidamente às pessoas certas 

Vá direto à fonte

Elimine as barreiras. Vá ver de perto o que está acontecendo. Elimine os intermediários e fale com quem entende do assunto. "Quanto mais circular, maior será sua capacidade de compreensão", diz Vicky Bloch, coach de São Paulo.

Faça perguntas

Só há uma maneira de descobrir o que uma pessoa está pensando ou sentindo: o questionamento direto. "O bom líder não deve ter medo de perguntar", diz Ritch Eich, professor de gestão da Universidade Luterana da Califórnia.

Sem medo de errar

O mundo corporativo lida mal com erros, mas é preciso arriscar de vez em quando. "É só a partir das falhas que aprendemos”, diz Michael Deimler, da consultoria BCG, de Atlanta. “Quanto mais erramos, mais encontramos soluções diferentes."

Conquiste a confiança

Para obter resultados rápidos, é preciso envolver as pessoas, o que depende de confiança nas relações. A entrega de resultados alimenta esse ciclo. "Com reputação, o profissional conquista autonomia e confiança", diz a coach Vicky Bloch.

Ele cria uma rede forte

Para exercer esse papel de articulador, que faz perguntas às pessoas certas para dar respostas rápidas, o líder precisa gerenciar a rede de contatos. "Quanto mais pessoas reconhecerem um profissional de forma positiva, maiores as chances que ele tem de obter sucesso nas relações profissionais", diz Waleska Farias, coach e consultora do Rio de Janeiro.

No Buscapé, Romero Rodrigues mantém um mapa em seu computador com cerca de 30 contatos de mercado. São pessoas importantes que trazem novas ideias e o ajudam a entender como está o negócio que comanda e como ele pode melhorar.

Para fomentar essa rede, o profissional deve investir tempo nas relações. As mais importantes não são os amigos e colegas de trabalho, mas aquelas que são mais distantes. "As mais próximas são parecidas com você, partilham do mesmo mundo", diz o americano Jeffrey Pfeffer, professor da Harvard Business School. "Pessoas distantes trazem informações diferentes das que você está acostumado a receber."

Para conseguir se conectar, o indivíduo deve se mostrar disponível e interessado em ajudar. "A liderança tem de compreender o outro", afirma Andrea Rolim, gerente-geral da Yum! Restaurants International no Brasil, dona das marcas Pizza Hut, KFC e Taco Bells.

"O estilo de trabalho de cada um tem de ser identificado, e o gestor precisa levar as diferenças em conta." Essa recomendação vale para todos os tipos de contato. Todos ao redor fazem parte do processo.

Para construir laços, é preciso conhecer mais a respeito de si mesmo. Quanto mais você entender seus objetivos, mais saberá como pode conectá-los aos das outras pessoas. "Comece a escutar o que os outros dizem sobre você e para você, em como você interfere no ambiente, como obtém resultados", afirma Vicky.

Os bancos Bradesco e Santander estão treinando, respectivamente, 30.000 e 7.000 gestores para aprender a identificar como as emoções interferem nos processos diários de tomada de decisão. O curso os ajudará a entender quem são e para onde vão. Várias outras empresas oferecem programas para ajudar os funcionários a entender quais os caminhos e como devem seguir.

Em um momento em que as empresas buscam eficiência e melhores resultados, é hora de usar as relações a seu favor, ler o ambiente rapidamente e colocar a mão na massa. Nunca é tarde para começar. 

Embora ainda existam hierarquias, culturas corporativas fechadas e equipes acostumadas ao antigo perfil de chefe, se você mudar seu estilo, conseguirá ter destaque. "Quem deve mudar é o profissional que deseja ser ou se manter líder", diz Moisés Fry Sznifer, professor da FGV, sócio da consultoria Idea Desenvolvimento Empresarial e autor do livro Pessoas Extraordinárias e Suas Incríveis Histórias (270 páginas, Editora Gente). 

O primeiro passo é ser humilde e assumir que não é a empresa ou os outros que devem ser transformados. "Se se achar melhor que os outros, como é comum em posições de liderança, como você desenvolve a capacidade de ouvir?", diz Claudio, da LHH/DBM. Liderar não é criar um belo discurso, falar alto, bater na mesa. Liderar é aparecer menos e fazer mais.

Construtora de laços

Em julho de 2012, Andrea Rolim, de 44 anos, virou gerente-geral da Yum! Restaurants International no Brasil, dona das marcas Pizza Hut, KFC e Taco Bells. Ela deixou a diretoria comercial do Pão de Açúcar para montar a operação da empresa no Brasil. "É um desafio gigante, o país é muito estratégico para a empresa", diz Andrea.

Até o fim do ano, o grupo deve abrir mais 17 lojas. O time do escritório, que fica em São Paulo, deve passar de 30 pessoas. Ao selecionar os profissionais que iam compor a equipe, Andrea buscou pessoas com facilidade de se relacionar.

"Liderança para mim é conexão, fazer com que as pessoas se sintam respeitadas e construam laços", diz. "Eu quero uma gestão em que as pessoas consigam cooperar, pois a chance de desenvolver um bom projeto e ter resultado é maior."

Distante, mas não longe

De Lisboa, Portugal, o paulista Ricardo Lima, de 47 anos, CEO da Cimpor, fabricante de cimento e concreto controlado pelo grupo Camargo Corrêa, comanda as operações da empresa em oito países.

"Preciso que todos acreditem que a maneira mais participativa é importante", diz Ricardo. Para isso, o executivo estimula a equipe direta a levar as metas estratégicas para todas as áreas.

Ricardo visita ao menos duas fábricas em países diferentes todos os meses e lança mão de videoconferências para estar próximo à operação e saber o que está acontecendo. Liderar em um ambiente tão multicultural não é simples. "O pior erro é achar que um estilo de liderança que dá certo em um lugar dará em outro."

Para cultivar sua rede

Como você deve identificar os integrantes de seu círculo de relacionamentos e usá-los a seu favor

Laços próximos

Pessoas com relações estreitas, com as quais é possível compartilhar novas ideias, falar dos receios e da ansiedade e, principalmente, encontrar apoio prático e emocional para conquistar os objetivos.

Usar quando: estamos diante de um dilema profissional e precisamos de apoio. A maioria das promoções e dos reconhecimentos nas empresas ocorre por influência desses laços. Quanto mais as pessoas se sentem próximas, mais se empenham em colaborar nos projetos. Reconhecimento e simpatia contribuem para o sucesso da trajetória profissional.

Laços distantes

Pessoas que nem sempre participam efetivamente do dia a dia, mas que sabem quem somos e o que fazemos por intermédio de terceiros, podem em dado momento interceder a nosso favor.

Usar quando: popularidade, empatia e aceitação são necessárias para a liderança. Alguns contatos, mesmo distantes de nosso convívio, podem estar próximos de pessoas estratégicas e trocar informações a nosso respeito. Quanto mais formos reconhecidos de forma positiva, mais chances teremos de construir uma boa reputação profissional.

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