Nas últimas semanas de 2014, a fabricante de cosméticos Nivea preparava-se para estrear um novo processo de avaliação de desempenho, que vai definir as metas de seus funcionários para 2015.

A novidade fica por conta das competências pelas quais a equipe será avaliada: cuidado, confiança, simplicidade e coragem. No lugar de pensamento estratégico ou liderança, palavras comuns nas revisões anuais, a Nivea gastou dois anos discutindo seus valores corporativos e agora vai colocar os funcionários para praticá-los. “As competências de nossos executivos e nossos valores tinham de convergir”, diz Christian Goetz, presidente da Nivea no Brasil.

Não se trata de truque de marketing ou política motivacional: a multinacional mudou seus valores porque acredita que eles tornarão a empresa mais competitiva. “O ambiente de cuidado e confiança estimula o trabalho de equipe e as decisões corajosas, nos tornando mais ágeis, enquanto a simplicidade permite investimento focado dos recursos”, afirma Christian. 

Nos últimos anos, muitas empresas revisaram seus valores para traduzir melhor em ações sua estratégia corporativa. Boa parte desse movimento se deve à crise de 2008, quando várias companhias viram que seus executivos não praticavam o que elas escreviam na parede da recepção. “Foi aí que essa tendência de aproximar valores e competências ganhou força”, diz Cristina Nogueira, da consultoria Walking the Talk, especializada em cultura empresarial, de São Paulo. 

De lá para cá, dezenas de companhias fizeram essa autoanálise e encontraram novas palavras para expressar sua forma de buscar re­­sul­tados. Juntos, a ousadia do Facebook, a sinergia do Grupo Pão de Açúcar e o cuidado da Nivea, formam um conjunto daquilo que se espera dos profissionais hoje em dia.

Conhecer e desenvolver essas habilidades é crucial num momento de maior disputa no mercado de trabalho. “Se a estratégia de uma empresa muda, mudam também as pessoas que ela precisa atrair para realizar aquela entrega”, diz Rodrigo Amantea, coordenador de educação executiva do Insper. 

Cuidado com as pessoas

Christian Goetz, presidente da Nivea no Brasil, explica por que o cuidado pode ser uma qualidade profissional importante:

“Toda a nossa cultura é permeada pelo valor do cuidado: com nossos consumidores, com os funcionários, com o meio ambiente. O cuidado anda lado a lado com outro valor que esperamos — a confiança. Juntas, as duas atitudes formam um ambiente de respeito e integridade, em que as promessas a nossos parceiros e consumidores são mantidas e em que não se promete o que não se pode cumprir.

Cuidado e confiança também estimulam o trabalho de equipe e deixam o processo de tomada de decisão mais ágil. Alguns dos comportamentos que demonstram se um líder tem essa competência são a busca por soluções que equilibrem diferentes interesses e o foco nas fortalezas de cada pessoa do time, e não em seus pontos fracos."

Sinergia 

Peter Estermann, vice-presidente de infraestrutura e estratégia do Grupo Pão de Açúcar. Entenda a nova competência adotada pelo Grupo Pão de Açúcar, maior empregador da iniciativa privada no Brasil, com 154 000 funcionários:

Nos últimos cinco anos, o Grupo Pão de Açúcar passou a atuar em cinco negócios: varejo de alimentos, atacado, varejo de eletroeletrônicos, comércio eletrônico e segmento imobiliário.

Diante desse aumento de complexidade de suas atividades, o perfil dos executivos do Pão de Açúcar precisou mudar. O grupo valoriza profissionais capazes de enxergar possibilidades de economia ou de aumento da eficiência, não apenas no negócio em que atuam mas em relação à empresa como um todo.

Essa competência foi chamada de sinergia. “Para colocá-la em prática, é necessário fazer uma imersão nos diferentes negócios, identificar as oportunidades e transformá-las num projeto exequível”, diz Peter Estermann, vice-presidente de infraestrutura e estratégia do grupo.

Na avaliação de desempenho do GPA, as competências correspondem a 30% do valor dos bônus pagos aos executivos. “Não basta se preocupar com o resultado individual, é preciso buscar melhorar o serviço, reduzir o custo operacional, promover uma melhor utilização dos espaços e da malha logística do negócio como um todo”, afirma Peter.

Habilidade de abrir mão da liderança

Claudia Worms Sciama, diretora de  negócios para o varejo do Google Brasil.  Na contramão da maioria das empresas, o Google busca profissionais capazes de ceder o comando quando necessário: 

O Google acredita que todo funcionário tem conhecimento para contribuir para a estratégia da empresa e que chefes não podem ser uma barreira para o fluxo de ideias.

Isso significa escutar a opinião dos subordinados e renunciar ao controle de vez em quando. “Para nós, tão crítico quanto dar um passo adiante e liderar é dar um passo atrás e parar de liderar”, diz Lazlo Bock, vice-presidente mundial de RH do Google.

Na pesquisa de avaliação dos gestores, questiona-se às equipes se seu líder delega atividades estratégicas. “Coloco outra pessoa na liderança quando sei que ela tem maior conhecimento sobre determinado tema”, diz Claudia Worms.

Adrenalina nos negócios

Graciela Tanaka, executiva de operações da Netshoes, informa como essa competência motiva a equipe a cumprir prazos e encarar desafios:

“O que nós entendemos por adrenalina é estar sempre ligado, com o desejo de solucionar da melhor forma e no menor prazo possível os problemas que nossos clientes possam vir a ter.

Atender a um pedido no prazo, por mais que tenhamos processos eficientes, envolve sempre a adrenalina de querer realizar alguma coisa e a satisfação que vem depois que tudo dá certo — igualzinho ao que acontece com quem pratica esportes.

Logo que chegam aqui, nossos novos executivos trabalham nas funções mais básicas da companhia, como atendimento ao cliente e logística, para sentir de perto onde há mais adrenalina envolvida.

Um dos maiores cuidados que temos é fazer com que a adrenalina que corre por aqui seja sempre a boa, aquela que traz resultados e se transforma em desejo de se empenhar cada vez mais. Queremos manter longe aquela adrenalina resultante de uma pressão exagerada.”

Ditar as tendências

Andre Fontes, diretor de negócios do segmento de biocirurgias da Johnson & Johnson. Mais do que inovar em produtos que já existem, a Johnson & Johnson busca profissionais capazes de identificar oportunidades para produtos que ainda não foram criados:

Recentemente, a Johnson & Johnson reformulou as competências esperadas de seus executivos. Foi incluída a ideia de impulsionar a inovação e antecipar tendências de mercado. “Trata-se de buscar novas soluções tanto para os clientes quanto para os processos rotineiros da companhia”, afirma Andre Fontes, diretor de negócios do segmento de biocirurgias da Johnson & Johnson, área dependente de pesquisa e inovação.

Ao recrutar um executivo, a Johnson analisa o papel que ele desempenhou em grandes processos de mudança e paradigmas que ajudou a quebrar.

Criar propósito

Como Eduardo Ribeiro, vice-presidente de vendas da Avon, explica a habilidade de mostraro significado maior do trabalho:

“Na venda direta, criar um propósito para o trabalho é fundamental. Na Avon, temos mais de 6 milhões de revendedoras ao redor do mundo que precisam estar sempre inspiradas e bem dispostas para trabalhar.

Um executivo da área comercial que não sabe dar significado à venda é alguém que apenas transmite informações, como metas e resultados.

Queremos alguém que saiba utilizar os canais de comunicação e que tem à disposição para inspirar o time, esteja ele no mesmo escritório ou na rede de vendedoras. Queremos gente que consiga mostrar para a equipe que a empresa faz muito mais do que simplesmente vender cosméticos.

Ela dá poder a milhões de mulheres ao redor do mundo, permitindo que elas se sintam mais bonitas, oferecendo uma fonte de renda para que elas possam sustentar a família ou até mesmo escapar da violência doméstica.

Da pessoa que separa os produtos entregues às revendedoras ao presidente da companhia, todos precisam entender a importância de seu papel para a missão da empresa se concretizar.”

Interpretar cenários complexos

Rogério Mendonça, diretor executivo da área de transportes da GE, conta por que a empresa passou a exigir de seus profissionais a habilidade de compreender contextos que envolvem muitas variáveis:

“Há cerca de um ano, iniciamos aqui na GE um processo de revisão dos valores que norteiam nosso trabalho. Neste mundo ultradinâmico e em uma empresa com atuação global como a nossa, o profissional precisa saber interpretar uma diversidade de cenários complexos.

Buscamos executivos capazes de tomar decisões em ambientes que podem mudar rapidamente ou em cenários culturais diferentes daqueles a que estão acostumados, calculando riscos e consequências.”

Ser desastrado

Alexandre Hohagen, vice-presidente do Facebook na América Latina, explica por que os funcionários da rede social são estimulados a agir rapidamente e sem medo de errar:

Em uma empresa que busca disrupção e inovação, como é o caso do Facebook, contar com pessoas que saibam agir rapidamente, sem medo de que algo saia fora do planejado, é fundamental.

Existe um ditado na companhia que diz: ‘Mova-se rápido e quebre coisas’. A ideia é que, se você nunca quebra nada, não está se movendo rápido o suficiente.

No Facebook, temos mais medo de perder oportunidades do que de cometer erros. Para começar, jamais alguém é punido dentro do Facebook se tiver agido de acordo com a cultura da empresa.

Não importa que a decisão tenha sido muito desastrada, se ela foi tomada dentro de nossa necessidade de agir rapidamente, ela foi um acerto. De nada adianta dizermos que isso é importante se não dermos espaço para que as pessoas ajam assim.

Não faz muito tempo, tivemos de transferir nossa atenção das atividades do dia a dia para focá-la nas plataformas móveis. Em uma empresa tradicional, fazer essa mudança demandaria muito tempo, mas o Facebook reorientou toda a sua estrutura em muito pouco tempo. Fazer algo tão grande e tão rápido é um risco e poderia resultar em um grande erro. Mas é nosso jeito de fazer as coisas.

Simplicidade

Flávio Augusto Silva, fundador e ex-proprietário da rede de escolas WiseUp e criador da rede social Geração de Valor, que recebe 10 milhões de visitas por semana, opina sobre a difícil habilidade de ser simples:

“Sempre existe uma forma diferente, mais eficiente e mais lucrativa de fazer as coisas que todo mundo insiste em fazer mecanicamente, sem jamais questionar. O nome dessa prática é inovação. Mas inovar não é inventar — é criar soluções simples para questões corriqueiras.

Simplicidade não quer dizer superficialidade. Grandes ideias geralmente condensam pensamentos sofisticados. Muitas vezes, organizar as prioridades significa parar de fazer o que é desnecessário. Às vezes, isso é mais importante do que passar a fazer o que é essencial.”

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