Em meados de agosto, Abilio Diniz, de 77 anos, à frente do conselho da BRF desde julho, demitiu José Antônio Fay, que ocupava o cargo de presidente global da companhia desde outubro de 2008. José Antônio foi o responsável pelo processo de fusão entre Perdigão e Sadia, ocorrido em 2009.

Para o lugar do executivo, Abilio trouxe Claudio Galeazzi, de 73 anos, que tinha sido presidente do Pão de Açúcar de 2007 a 2009. Conhecido por fazer reestruturações recheadas de demissões e cortes de custos, Claudio trabalhava desde abril na BRF como consultor de Abilio. Com sua chegada, nove diretores e dois vice-presidentes foram demitidos. 

As mudanças na BRF exemplificam o que ocorre numa empresa, ou num único departamento, quando se troca o líder. "Cada vez que um executivo assume um posto, traz seu estilo de gestão e interfere no convívio do escritório", diz Marco Túlio Zanini, diretor da consultoria
Symbállein, do Rio de Janeiro, e professor da Fundação Getulio Vargas, do Rio de Janeiro.

Como as trocas de cargos e pessoas são comuns nas empresas, pode-se imaginar quanto as mudanças pesam no dia a dia de quem precisa adaptar-se ao novo chefe. "Essa é a realidade do trabalho", diz Marco Túlio. "Muda o cacique, muda tudo."

A troca de um líder normalmente é o início de um período de instabilidade. É comum que os novos gestores tragam pessoas em quem confiam. Nesse ponto surge um dilema da vida profissional: como se posicionar diante dos novos chefe e colegas? Devo desconfiar deles? "Não se faz mudança sem ocorrer um desconforto", diz a consultora Betania Tanure, de Belo Horizonte.

A não ser que o executivo anterior tenha pedido para sair, geralmente a troca na chefia tem objetivos claros, definidos pela empresa. "O movimento sinaliza uma expectativa de que os resultados mudem", afIrma Beth Zorzi, sócia da consultoria QuotaMais, de São Paulo, e autora do recém-lançado livro Empresas em Movimento.

Numa troca de equipe, a lógica de poder muda. Os laços profissionais, que já estavam bem estabelecidos, precisam ser refeitos. As relações informais, aquelas que se estabelecem no dia a dia do trabalho, precisam recomeçar do zero. Resistir é uma atitude que no mínimo vai retardar a criação de um novo vínculo. O melhor negócio é dedicar-se à integração.

"A proteção mais efciente é estar aberto para as mudanças e para o que virá", diz Betania Tanure. É como nos primeiros capítulos do livro A Máquina de Fazer Espanhóis (Editora Cosac Naify), escrito pelo português Valter Hugo Mãe. Nele, o protagonista, o barbeiro Antonio Silva, de 84 anos, é internado em um asilo.

Os primeiros contatos com os outros internos são  tensos, recheados de desconfiança e medo. "Naqueles primeiros tempos, eu não me acalmava com coisa alguma", escreve o personagem. Depois, apesar da rejeição dos primeiros contatos, os outros pacientes se aproximam.

Em um trecho do livro, em que a tensão entre os lados começa a diminuir, Antonio fala sobre um colega: "Chegou perto e voltou a cumprimentar-me, como se novamente nos apresentássemos, e congratulou-se com o fim da minha birra".

Assim como no livro, a construção de relações profssionais exige tempo. "Os dois lados precisam saber como o outro se comporta, como gosta de trabalhar", diz Marco Túlio. O melhor é procurar iniciar o vínculo do zero, sem fazer comparações com situações anteriores.

"A experiência passada não ajuda o novo contexto", diz Beth Zorzi. Uma coisa é certa: quando uma empresa coloca um gestor, ela quer resultados. Independentemente de qualquer simpatia, prepare-se para gastar mais energia no começo.

Na BRF, por exemplo, Claudio já deixou isso claro. Ele quer que, a partir de 2016, a empresa tenha um resultado operacional de 1,9 bilhão de reais — em 2012, foi de 608 milhões. Há bastante trabalho pela frente.

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