Durante muitos anos, trabalhar numa consultoria foi divertido e rentável como talvez nenhum outro ofício. Em vez do monocórdio dia-a-dia das organizações tradicionais, o frêmito proporcionado por variadas experiências no atendimento a clientes dos mais diferentes calibres e tipos de atividade. Viagens e contatos internacionais. A possibilidade de elaborar uma nova teoria, assinar um best-seller e se tornar um guru da administração moderna, imortal por algumas semanas. O acesso fácil e a possibilidade de humilhar com seus conhecimentos e brilhantismo mesmo o chefões das grandes corporações. E o que é melhor: ganhando muito mais do que eles. Mas isso pertence ao passado. Os contracheques continuam milionários, é certo. O sócio de uma consultoria de alto padrão como a McKinsey pode ganhar 1 milhão de dólares num único ano de trabalho. Seu chefe, o diretor do escritório local, leva pelo menos o dobro para casa. Acontece que há mais gente disposta a disputar seus melhores cérebros. Os bancos de investimento, por exemplo, com suas ofertas de salários estratosféricos e participação nos lucros, são um forte concorrente. Outro são as próprias companhias do comércio e da indústria, a partir da sofisticação de seus esquemas de remuneração variável, com o pagamento de bônus e a oferta de lotes de ações. A má notícia para as empresas de consultoria é que está cada vez mais difícil para elas reter os melhores talentos. Essa disputa é mais acentuada em países como os Estados Unidos, onde nasceram e a partir de onde se espalharam as consultorias. Lá, presidentes de empresas como Louis Gerstner, da IBM, Michael Jordan, da Westinghouse, e Harvey Golub, da American Express, pertenciam à aristocracia das consultorias. Foram atraídos por uma paga várias vezes maior do que aquela a que teriam direito caso continuassem como consultores. Golub foi contemplado com 9,2 milhões de dólares em 1995 pela Amex. Em menores proporções, o fenômeno se repete no Brasil. Embora atinja principalmente os quadros intermediários - profissionais com 4 a 5 anos de carreira -, a diáspora alcançou alguns bambambãs. Luiz Kaufmann, presidente da Aracruz Celulose, foi diretor-geral da Arthur D. Little no país. Oscar Bernardes, o número 1 da filial brasileira da Booz-Allen & Hamilton, foi recrutado em agosto deste ano pelo grupo Bunge. Contratado a princípio para comandar a área de alimentos, Bernardes está sendo preparado para assumir o posto de presidente mundial do grupo argentino no segundo semestre de 1997. "A proposta que lhe fizeram era irrecusável", diz Maurízio Mauro, vice-presidente e sucessor de Bernardes na direção da Booz-Allen. Também na McKinsey ocorreram defecções no alto escalão. Gustavo Pierini, sócio e um de seus mais reputados consultores (dirigiu, por exemplo, a equipe que trabalhou na reestruturação da Acesita pós-privatização), está na GP Investimentos, do Garantia, depois de uma breve passagem pelo banco Pactual. A perda de pessoal capacitado e como isso repercute sobre o nível dos serviços prestados são dois dos aspectos mais debatidos quando se fala nas mudanças que estão ocorrendo no mundo da consultoria empresarial. Nunca como agora foi tão elevada a rotatividade no setor. Nos Estados Unidos, estima-se que chegue a pelo menos 25% ao ano. Um estudo recente da Universidade de Chicago mostra que menos da metade dos MBAs ali formados e que haviam se tornado consultores em 1988 continuava na ativa em 1994. Ao lado da atração de melhores oportunidades em outras atividades, fatores como o estresse provocado por jornadas de trabalho que chegam a 15-16 horas por dia, as constantes viagens e a pressão por resultados apareciam como causas da debandada. A extensão do problema mereceu uma alentada reportagem da revista Fortune numa de suas últimas edições. A peça de resistência do trabalho foi o depoimento subscrito por um certo Anonymous, intitulado "Confissões de um ex-consultor". Com sua identidade preservada, o autor expõe seu desencanto com a consultoria, atividade que exercera durante 22 anos, e sua preocupação com as conseqüências desse êxodo sobre o seu futuro. "Foi tanta gente boa que deixou a consultoria atrás de outras oportunidades mais lucrativas que a qualidade do trabalho despencou", afirmou o Anonymous. (Essa sugestiva assinatura, atrás da qual se escondiam, nos séculos XVIII e XIX, autores de livros libertinos, foi recentemente ressuscitada pelo jornalista americano Joe Klein, num romance inspirado no casal Bill e Hillary Clinton.) Embora possa parecer estranho, essa perda de brilho coincide com uma explosão sem precedentes nas receitas mundiais das empresas de consultoria. O faturamento delas vem crescendo acima dos 2 dígitos desde o começo dos anos 90. Só em 1995, segundo estimativas da publicação americana Consultants News, os negócios de consultoria renderam 40 bilhões de dólares mundo afora, 16% mais do que o registrado no ano anterior. Não há estudos mais precisos sobre o Brasil, mas alguns cálculos indicam que as cifras envolvidas podem chegar a 600 milhões de dólares. Uma coisa é certa: o mercado brasileiro, no qual predominam as subsidiárias de consultorias dos Estados Unidos e da Europa, é francamente comprador dos seus serviços. "Estamos crescendo 25% ao ano", diz Mauro, da Booz-Allen, empresa que dobrou de 60 para 120 o número de seus consultores no Brasil nos últimos 4 anos. O vertiginoso desenvolvimento da filial brasileira da McKinsey é exemplar a esse respeito. Instalada em 1989 por dois consultores enviados pela McKinsey da Alemanha, a representação tem atualmente 90 profissionais, responsáveis por um faturamento avaliado em 50 milhões de dólares. Os resultados de empresas como a Booz-Allen e a McKinsey e o vigor do mercado nacional estimularam a entrada de novos competidores. As americanas A.T. Kearney e Gemini e a Value Partners, uma dissidência italiana da McKinsey, são alguns dos nomes que desembarcaram no Brasil nos últimos 5 anos. O medo e a incerteza diante do futuro são sem dúvida, aqui e lá fora, combustíveis que acionam essa gigantesca indústria sem fábricas ou chaminés, com sua miríade de novas técnicas, teorias e modismos (veja a reportagem na página 24). "A abertura do mercado e a globalização estabeleceram novos padrões de eficiência e ameaças à sobrevivência das empresas brasileiras", diz Moyses Gedanke, diretor da Arthur D. Little, uma das mais antigas consultorias em atividade no país. "A necessidade de fazer frente a esse desafio representa oportunidades de trabalho inéditas para os consultores." Paradoxalmente, as montanhas de dinheiro auferidas, ao mesmo tempo que enchem as burras das consultorias, também representam um problema para elas. Cada vez mais os clientes questionam não só o que vêm recebendo em troca de tanto gasto como a própria necessidade de recorrer ao concurso de um consultor para tocar seus negócios. Que fique claro: não se trata aqui de subestimar o conhecimento e a capacitação das boas consultorias, mesmo que, mais do que se pensa, não entreguem tudo aquilo que prometem. Exemplos de bom trabalho não faltam. Graças em boa parte ao aconselhamento dos consultores da McKinsey, o grupo Bunge conseguiu sair do atoleiro em que se metera no final da década passada. Com ajuda da Arthur D. Little, a gaúcha Copesul, privatizada em 1992, transformou-se numa empresa rentável, escolhida nos 2 últimos anos a melhor do setor petroquímico, segundo Melhores e Maiores, de EXAME. O mesmo expediente fez ressurgir das cinzas o Pão de Açúcar. Reduzido a uma rede de supermercados moribunda no começo desta década, o grupo promoveu uma guinada com a orientação de uma pequena consultoria paulista, a Consemp. Mais recentemente, na volta ao lucro da Varig pôde-se ver o dedo da Booz-Allen. Que as consultorias têm o seu papel e estão por todos os lugares no mundo empresarial, ninguém duvida. O grupo Abril, que edita EXAME, tem se revelado um cliente de carteirinha delas. A própria revista tampouco passa sem consultores em suas páginas. Nesta edição, por exemplo, estamos publicando mais uma rodada da pesquisa elaborada semestralmente pela Andersen Consulting e um ensaio sobre liderança empresarial de autoria do consultor americano Robert J. Thomas, da ADL. O ponto é outro. O que se discute, em linguagem simples, é o seguinte: vale a pena gastar todo esse dinheiro? A pressão pela sobrevivência - das empresas diante da concorrência cada vez mais sem fronteiras, dos executivos com seus empregos ameaçados pelas fusões, aquisições e reestruturações - justifica a valorização dada às consultorias? Em que circunstâncias chamá-las? Consultoria custa caro. Muito caro. Inclusive no Brasil, já que da mesma maneira que acontece com os restaurantes de luxo suas tarifas estão mais do que alinhadas com os preços internacionais. A fatura mensal de uma equipe composta de um gerente de projeto (experiência: 4 anos de trabalho) e 4 consultores juniores, com menos de 3 anos na ativa, sai entre 120 000 e 190 000 dólares. E, quanto mais longo o contrato, maior a conta: a Andrade Gutierrez manteve um time da McKinsey durante 5 anos dentro de casa. Ao todo foram tocados 5 projetos diferentes. Valor da conta paga pela empreiteira mineira: 10 milhões de dólares. A Mesbla nos últimos 3 anos sob o controle da família De Botton socorreu-se na Booz-Allen, depois de ter se valido dos préstimos da Coopers & Lybrand. Durante aqueles 3 anos, um grupo de 10 consultores deu expediente diário na sede da empresa no Rio de Janeiro. Em 1995, último ano de trabalho da consultoria, ela recebeu cerca de 5 milhões de dólares de honorários. Pergunte a Eduardo Andrade, superintendente da Andrade Gutierrez, se o dinheiro despendido com os consultores foi bem gasto. (Atenção: esse pode não ser exatamente o caso, mas não se esqueça de que nenhum executivo em sã consciência vai admitir que jogou fora o dinheiro da empresa com consultores.) "Até o último centavo", diz Andrade. Dona de uma estrutura paquidérmica no final dos anos 80, a AG emergiu do trabalho de reestruturação mais leve, com um quadro de pessoal reduzido à metade e um custo administrativo 30% menor, segundo Andrade. Um dos grupos mais capitalizados do país, entrou em novas áreas como as de telecomunicações e concessões. É uma das sócias, com a Camargo Corrêa, da NovaDutra, concessionária da Via Dutra. "Os consultores, além de sua capacidade de análise, trouxeram informações e uma visão externa dos nossos problemas", diz Andrade. André de Botton, o afastado dono da Mesbla, não teve o mesmo retorno. Na verdade, ao chamar os consultores, o magazine carioca jazia em estado crítico: muita dívida e pouco crédito. Se o paciente estava desenganado, por que então a Booz-Allen aceitou a empreitada? Mauro reconhece que ao assumir um caso praticamente perdido a consultoria acabou se expondo. "Pode ficar a impressão de que aceitamos o contrato só para ganhar dinheiro", diz Mauro. "No entanto, estávamos na situação de um médico chamado para tratar um paciente em estado desesperador. Não podíamos pecar pela omissão de socorro. Tínhamos de tentar de tudo para salvar a empresa." Um ex-diretor da Mesbla que acompanhou de perto o desenlace afirma que a presença dos consultores acabou produzindo um efeito indesejado. "De certa maneira, ao alimentar os sonhos de De Botton de que era possível recuperar a Mesbla, eles acabaram contribuindo para prolongar sua agonia", afirma o ex-diretor. A Mesbla não soube reagir à crise que assolou internacionalmente as lojas de departamentos. A mesma crise quase derrubou a Sears nos Estados Unidos. Com uma nova equipe de executivos, encabeçada pelo forasteiro Arthur Martinez, a Sears se reinventou. E conseguiu sair do atoleiro e da lista negra dos analistas de Wall Street. A empresa chegara àquela situação-limite a despeito de sua longa relação com a McKinsey, nascida em Chicago como ela. "A consultoria tem a capacidade de aportar tecnologia de gestão às empresas", diz Kaufmann, da Aracruz. "O problema é quando elas a utilizam como tábua de salvação." Gedanke, da ADL, vai na mesma direção. "Consultor não é milagreiro", afirma. "Se não houver condições para mudança, não vai acontecer nada na empresa." Empresas como a Sears dos velhos tempos e a Mesbla enquadram-se no que o Anonymous define como viciadas em consultoria. Nos Estados Unidos fazem parte desse grupo nomes conhecidos como a American Express, a IBM e a AT&T. Em 1993, a AT&T gastou 347 milhões de dólares com consultores, o equivalente a 10% do seu lucro naquele ano. Essa dinheirama não produziu um retorno rápido: no ano seguinte a AT&T teve um prejuízo de 94 milhões de dólares. Em 1995, o lucro de 139 milhões de dólares obtido representa um resultado pífio para um conglomerado que faturou perto de 80 bilhões de dólares. Não por acaso, seu presidente, Robert Allen, já deslanchou mais um plano de reestruturação da empresa. No Brasil, um exemplo acabado de viciado em consultoria é o grupo Villares. Pense numa das grandes ou médias firmas do ramo e ela certamente terá prestado algum serviço ao grupo. O encantamento com os conselheiros externos chegou ao requinte no Q.G. da empresa no bairro de Interlagos, em São Paulo. Há muito tempo o guru iugoslavo Ichak Adizes, autor do livro Os Ciclos de Vida das Organizações, bate ponto regularmente todos os anos para uma temporada de tertúlias com os executivos da Villares. Nem Adizes nem as várias siglas de consultorias de gestão que a povoaram conseguiram impedir que a empresa promissora dos anos 70 chegasse combalida à metade dos 90. A saída para a família Villares foi passar adiante o controle para a Acesita e para o grupo Sul América. Dos antigos controladores só resta a ala encabeçada pelo empresário Paulo Villares, ainda assim com menos de um terço das ações. "Esse tipo de empresa torna-se dependente das consultorias porque é fácil, é seguro ou a sua direção não tem confiança em suas próprias tropas", diz Anonymous. Segundo ele, são muitas as situações clássicas de uso indevido da consultoria. Algumas delas: 1. Quando ela serve para chancelar uma decisão que já foi tomada pelos executivos da empresa. Essa distorção é reconhecida até por alguns consultores. O cliente quer o selo da consultoria para resguardar-se de eventuais fiascos diante de seus superiores ou dos acionistas. "É o que os americanos chamam de cover your ass", diz André Castellini, chefe do escritório brasileiro da Value Partners. Qualquer tropeço, o executivo que patrocina o tal projeto tem uma desculpa: foi coisa da consultoria. O grande desafio para o consultor é ter coragem de dizer não. 2. O selo de uma consultoria conceituada é aproveitado para fortalecer politicamente o executivo no jogo de poder interno da empresa. Trata-se de uma prática corriqueira. Um conhecido executivo da subsidiária de uma multinacional francesa costumava valer-se desse truque sempre que tinha um pleito importante junto à matriz. Com o aval de uma das grandes a um plano de investimentos, era só correr para o abraço. "Era tiro e queda", diz. 3. Contratação de uma consultoria para serviços que poderiam ser executados pelo pessoal interno. Esse é um recurso empregado por gerentes preguiçosos. "Se seus executivos não sabem ou não querem fazer o trabalho para o qual foram contratados, o melhor é trocá-los", diz João Bosco Lodi, da J.B. Lodi Consultores, de São Paulo. Lodi faz uma ressalva. Se for para suprir uma sobrecarga temporária da equipe interna ou quando a empresa necessita de um especialista num determinado assunto e não o tem em sua folha de pagamento, é admissível chamar a consultoria. A empresa precisa, por exemplo, desenvolver um canal próprio de distribuição de um novo produto e não dispõe de um expert em logística. Depois da onda de enxugamentos, dificilmente uma empresa terá todos os recursos de que precisa dentro de casa. 4. Delegação da elaboração da estratégia da empresa. A rigor, a consultoria é uma forma de terceirização. Compra-se fora o conhecimento e a capacitação que não se tem ou não é interessante ter permanentemente na empresa. O que parece pouco sério é repassar a tarefa de criar a estratégia de negócios para uma consultoria. A missão do presidente de uma empresa e de sua diretoria é definir estratégias: este é o aspecto essencial e intransferível de sua função. Até há pouco tempo, esse tipo de assunto costumava ser entregue a consultorias na Sharp. Não só esse, mas praticamente todas as atividades principais. "A Sharp era o paraíso das consultorias", diz Manoel Francisco Horácio da Silva, presidente da empresa. Ao assumir a direção do grupo controlado pela família Machline, no ano passado, Horácio resolveu pôr ponto final a essa situação. "O plano estratégico quem elabora é a minha equipe de diretores e gerentes", diz Horácio. "Ninguém melhor do que ela para definir os rumos da companhia." Um conglomerado que ia da fabricação de televisores e equipamentos de informática ao transporte de carga, a Sharp resolveu concentrar-se naquilo que acredita ser sua praia, a eletrônica de consumo. "Não precisamos de consultores para revitalizar nosso foco", diz. Para Horácio, a dependência em relação aos consultores define o perfil do executivo. "Os mais dependentes são aqueles que tocam a empresa com pequenas mudanças", diz ele. "São menos arrojados e não gostam de correr riscos." Conclui Horácio: "Se todos fossem iguais a mim, coitados dos consultores". Um ex-consultor da McKinsey faz uma comparação. "Antigamente, só de olhar e fazer perguntas ao paciente, o médico produzia o seu diagnóstico e recomendava o tratamento", diz o ex-consultor. "Atualmente, para qualquer dor de cabeça ele já vai pedindo uma tomografia computadorizada." O excesso de cuidados, no caso da empresa, tem um custo representado pelas faturas da consultoria. Sai de graça para o executivo. Quem paga são os acionistas da empresa. Inclui-se na categoria dos que usam indevidamente a consultoria o executivo bonzinho que não quer assumir a responsabilidade de praticar cortes de funcionários. A fama de carniceiros fica com a consultoria. Nesse campo, uma empresa de consultoria, a Proudfoot, extrapolou. Sua subsidiária brasileira, que tem como acionista o grupo Moreira Salles, do Unibanco, contabiliza uma quantidade de escalpos para pele-vermelha americano nenhum botar defeito. Até um passado recente sua abordagem de redução de custos era toda baseada na "otimização dos recursos humanos", eufemismo que escondia a sistemática dispensa de funcionários. Num primeiro momento, a diminuição dos gastos com mão-de-obra promovida pela Proudfoot dava a impressão de uma melhora na produtividade. No médio prazo, a empresa via que tinha perdido alguns de seus funcionários-chave e desmontado áreas importantes sem que a coluna das receitas aumentasse. Preocupada com a repercussão de sua atuação sobre o clima interno, a Rhodia chegou a proibir sua contratação. "A simples menção desse tipo de consultoria provocava intranqüilidade e insegurança entre os funcionários", diz Edson Vaz Musa, presidente da Rhodia. Em tempo: após uma série de cisões e reestruturações locais e internacionais, a Proudfoot mudou sua abordagem, pendurou a machadinha e procura enterrar o passado. A entrada de uma consultoria numa empresa é quase sempre um fator de inquietação. A menos que estejam ali apenas para fazer espuma, a verdade é que a chegada dos consultores é prenúncio de alguma mudança - num setor, numa área de negócios, na empresa inteira. Funções e empregos correm o risco de desaparecer. É natural, é humano que os que se sintam ameaçados reajam inicialmente com certa hostilidade aos recém-chegados. E não contribui em nada para reverter essa postura o desembarque de um bando de MBAs sem experiência, arrogantes e convencidos de que são os donos da verdade. Menos que provocar admiração e reverência, a chegada dos jovens consultores, com seus diplomas a tiracolo, causa no mais das vezes ceticismo. O mais comum é que os consultores entendam menos do negócio do que os funcionários do cliente - até porque é impossível que sejam versados em todos os ramos de atividade. "Há momentos em que os princípios da empresa devem prevalecer", diz Valdemar Verdi, presidente do grupo Verdi, baseado em São José do Rio Preto, no interior de São Paulo. Há 4 anos, um consultor propôs que a seguradora do grupo deixasse de trabalhar em regime de exclusividade com a Bradesco Seguros. "Como a sugestão se chocava com nossa cultura de parceria e fidelidade, recusamos", diz Verdi. Mantida a exclusividade, a seguradora do grupo tornou-se a maior do setor privado no país. A extrema juventude dos integrantes da maioria das equipes de consultores é outro fator de incômodo. "Algumas vezes as consultorias mandam gente com pouca prática, que acaba aprendendo com voc", diz Musa. "Esse pessoal deveria pagar e não receber pelo serviço." Isso acontece porque nem sempre quem faz os contatos iniciais pela consultoria acaba se integrando ao trabalho. "Na hora de vender o projeto, a consultoria manda um figurão bem falante", diz Lodi. "Quando se trata de meter a mão na massa, estaciona um ônibus escolar na frente da empresa." Para evitar esse tipo de contratempo, o Anonymous tem algumas recomendações. Ao contratar uma consultoria, não se deixe levar apenas pela marca ou pela referência a trabalhos anteriores bem-sucedidos. O importante é ver se a equipe responsável pelo tal projeto citado como modelo ainda continua na ativa. "Minha antiga firma continua vendendo minha experiência, mesmo após eu tê-la deixado", afirma o Anonymous. O executivo Fernando Musa, ex-consultor da McKinsey, reforça essa idéia. "A marca de uma boa consultoria é uma referência inicial para a contratação", diz Musa. "Mas quem faz as coisas acontecer é a equipe." Como escreve Anonymous, há 2 tipos de consultores: os que ajudam e os que atrapalham. Pode-se acrescentar: os que têm relógio próprio e os que pedem o seu emprestado para lhe dizer que horas são. Consultorias fizeram, estão fazendo e certamente farão bons trabalhos para seus clientes. Mas o que não se pode perder de vista é o seu real lugar no mundo dos negócios. Elas podem representar uma ferramenta importante para uma empresa. Na hora de fazer um benchmarking para situá-la em relação a seu mercado, como instrumento de apoio independente para o executivo-chefe na avaliação dos seus recursos humanos, na prospecção das oportunidades numa nova área. A lista é grande. O que a consultoria não pode é substituir os executivos de uma empresa, assumindo funções que são suas, pensando por eles, tomando decisões em seu lugar. São lapidares as palavras do consultor americano Larry Farrel, autor do livro Entrepreneurship, a respeito do assunto. Ei-las: "Não é para ficar tonto quando se pensa que um presidente ganhando 2 milhões de dólares por ano, com seus diretores de divisão faturando 1 milhão, precisa contratar alguém para mostrar-lhe como tocar seu negócio? Pode-se acreditar que um consultor, rodeado de um bando de meninos recém-formados, saiba mais sobre o negócio do que seus próprios dirigentes? A moral da história é que por 2 milhões de dólares a empresa deveria contratar alguém que pelo menos soubesse tanto sobre aquele negócio quanto um time de meninos, com seus gráficos e planilhas embaixo do braço".