Nova York - "Vamos transformar a J.C. Penney na loja favorita dos americanos.” Com esse discurso, o executivo Ron Johnson, que no fim do ano passado deixou o comando das lojas da Apple para assumir a problemática rede de lojas de departamentos americana, arrancou aplausos entusiasmados dos 700 investidores da empresa que se reuniam num auditório em Nova York no dia 25 de janeiro.

Johnson sabia que a plateia estava ávida por boas notícias. Nos últimos anos, a J.C. Penney havia encolhido. Seu valor de mercado, que superou 17 bilhões de dólares em 2007, é de pouco mais de 8 bilhões. As 1 100 lojas da rede fecharam 2011 com 17,8 bilhões de dólares em receitas, um crescimento de apenas 1,2% em relação a 2010, enquanto o mercado varejista avançou 7% no período.

Sem rumo, a empresa perdeu para a rede Kohls a terceira posição no ranking das maiores lojas de departamentos dos Estados Unidos. Para reverter esse quadro e levantar o moral da tropa, Johnson chegou com os pés na porta: a J.C. Penney cortou quase pela metade o preço de todos os seus produtos e reduziu drasticamente o número de promoções.

Nas palavras de Johnson, a companhia cobraria apenas o valor justo, num mercado que passara a praticar preços falsos. “Achar que você pode enganar o cliente é maluquice. As pessoas estão enojadas com a falta de honestidade nos preços.”

A declaração de Johnson deixa claro que a J.C. Penney pretende ser vista a partir de agora como uma aliada dos consumidores. Em vez de confundi-los com um número sem fim de liquidações — só no ano passado foram 590 —, agora a proposta da rede, que vende roupas, sapatos, joias, cosméticos, artigos de ca­sa e eletrodomésticos, é oferecer sempre o preço mais baixo entre os concorrentes desse mercado.

Só vão existir três políticas de formação de preço. As novas coleções chegarão às prateleiras com valores, em média, 40% menores do que os do ano passado. Haverá promoções mensais de alguns itens e liquidações quinzenais para a troca de estoque. E nada mais. Johnson chegou ao plano após revirar os números da empresa e constatar um quadro alarmante: a J.C. Penney funcionava quase totalmente à base de descontos.

No ano passado, apenas 0,2% das receitas vieram de itens vendidos pela etiqueta cheia e 72% vieram de itens com preços reduzidos pela metade ou mais. A taxa é alta mesmo para o mercado americano, no qual a cultura de promoções é fortíssima.

Segundo dados da consultoria A.T. Kearney, em 2011, 40% dos produtos comprados no país tiveram algum desconto. “Além de acabar com uma estratégia que já não gerava mais bons resultados, Johnson transformou o fim das promoções em uma excelente jogada de marketing”, diz Paul Swinand, analista de varejo da empresa de análise independente americana Morningstar.

A ideia de eliminar promoções e oferecer preços mais baixos todos os dias não é nova — e pode ser extremamente arriscada. Criada pelo Walmart na década de 70, foi ela a responsável por transformar a rede de supermercados na maior varejista do mundo. Até hoje, no entanto, o Walmart segue como o único caso de sucesso entre as dezenas de varejistas que já tentaram a estratégia — como a concorrente Kmart e a loja de departamentos Sears.

“Para manter uma política como essa, é preciso ter uma estrutura logística incrível e a habilidade de espremer seus fornecedores”, afirma John Zhang, professor de marketing da Wharton School, da Universidade da Pensilvânia. Ao desistir da prática de cobrar mais caro no início da estação para então bara­tear os produtos nos meses seguintes, como é praxe no mercado, a J.C. Penney perde uma boa arma para aumentar seu lucro.

Além disso, com o fim das promoções diárias, corre ainda o risco de deixar escapar parte da clientela habitual, acostumada às liquidações. “A mudança na política de preços parece um bom começo, mas é preciso fazer o consumidor voltar a se encantar pelas lojas”, diz Flávio Rocha, presidente da rede Riachuelo.  

Bons antecedentes

Por enquanto, a principal arma de Johnson para rebater a desconfiança em relação a seu projeto tem sido seu currículo. O executivo de 52 anos ganhou fama de gênio por idealizar o formato de lojas da Apple e transformá-las num fenômeno de vendas. “Quando aceitei a oferta de Steve Jobs, em 2000, a Apple tinha apenas 3% do mercado e dava prejuízo.

Ninguém acreditava no que eu pretendia fazer. Mas deu certo”, afirmou um nada modesto Johnson. Hoje, as lojas da Apple são consideradas as mais rentáveis do planeta e vendem, em média, 6 000 dólares por metro quadrado, ante apenas 156 dólares da J.C. Penney.

Na Apple, a receita do sucesso foi criar um modelo inovador que conseguia incentivar os clientes a testar os produtos, aliado a uma política de preços única, segundo a qual lançamentos tomavam o lugar de produtos antigos, que simplesmente sumiam do catálogo, sem liquidações.

O projeto para a J.C. Penney tem clara inspiração na experiência de Johnson na Apple. Ele diz saber que apenas a estratégia de preço não garantirá os resultados esperados — até mesmo a todo-poderosa Apple ajustou recentemente sua política e passou a manter produtos da linha antiga nas prateleiras com preços menores.

Para aumentar suas chances na nova empreitada, Johnson anunciou um pacote complementar de mudanças. Para melhorar a logística, o número de fornecedores será reduzido de 400 para 100. Apenas as grifes mais rentáveis permanecerão e pelo menos 30 novas marcas serão incorporadas ao portfólio.

As lojas já estão passando por reformas e o ambiente de feira, no qual os clientes tropeçavam em roupas amontoadas, cederá lugar a estandes organizadas pelo prestígio das marcas. O objetivo é triplicar a média de visitas dos clientes à loja, que hoje é de quatro vezes ao ano.

Para que o plano dê certo, falta ainda combinar com o mercado. Um mês após o anúncio da nova estratégia, as agências de risco Standard & Poor’s e Fitch rebaixaram a nota da J.C. Penney. Seus analistas preveem que a empresa terá dificuldades para se ajustar à nova estratégia, o que pode afetar os resultados e elevar seu endividamento.

O rebaixamento e o prejuí­zo acumulado de 230 milhões de dólares no segundo semestre de 2011 fizeram as ações cair 12%. Em dezembro, enquanto anunciava queda de quase 2% na venda das lojas abertas no último ano, a Macy’s, sua principal concorrente, divulgava crescimento de 5% — a média do mercado foi de 3,6%. É hora de Johnson mostrar que é capaz de revolucionar o varejo americano pela segunda vez consecutiva.

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