São Paulo - Há algo curioso no 8o andar de uma das torres do Villa Lobos Office Park, complexo comercial no bairro de Vila Leo­poldina, na zona oeste de São Paulo. Desde junho deste ano, funciona ali a filial brasileira da Rocket, uma das maiores companhias de internet da Europa.

Vizinho a tantos outros escritórios, o ambiente bem poderia passar despercebido. Mas algo chama a atenção justamente no centro do escritório: uma cadeira está montada com os braços de apoio em posição invertida. Uma nova mirada nos as­sentos provoca ainda mais estranheza ao visitante.

Algumas cadeiras estão tortas. Outras, com partes ou peças fal­tando. Mas, a despeito da curiosidade que pode causar, a questão dos as­sentos mal montados é algo bem resolvido entre os que batem ponto por ali todos os dias. Embora não se exija experiência prévia, montar a própria cadeira é a primeira tarefa que cada novo funcionário deve desempenhar assim que chega à empresa. 

A postura de faça-você-mesmo diz muito sobre a cultura da Rocket, companhia criada em Berlim por três irmãos no verão europeu de 2007. A primeira incursão de Marc, Oliver e Alexander Samwer em negócios de internet se deu logo no final dos anos 90.

Oliver, o irmão do meio, acabara de terminar uma tese na prestigiada escola de negócios Kellogg, nos Estados Unidos, sobre as razões do sucesso das maiores empresas americanas, algumas delas do Vale do Silício. Diante do êxito do eBay na época, Oliver teve uma ideia — ainda que não muito original: criar um site de leilões virtuais na Alemanha.

Pouco tempo depois, ele e seus irmãos lançariam a Alando, uma cópia fiel do eBay para o mercado local. O projeto teve boa aceitação logo de início. Cinco meses depois de lançada, a Alando foi comprada pelo próprio eBay por 54 milhões de dólares.

Clonar modelos de negócios bem-sucedidos na rede é uma prática que sempre existiu. Mas é provável que ninguém no mundo hoje saiba fazê-lo tão bem quanto os Samwer.

Da aquisição da Alando para cá, o processo de cópia e venda de negócios de internet se repetiu várias vezes. Entre os principais casos estão a venda em 2004 do Jamba, espécie de portal de conteúdo para celulares, por 273 milhões de dólares, e do StudiVZ em 2007, um clone do Facebook, por 112 milhões de dólares.

O grande salto, porém, veio com a fundação da Rocket Internet em 2007. Foi aí que a estratégia que há tempos havia transformado os Samwer nos investidores e empreendedores de internet mais bem-sucedidos da Europa foi de fato “industrializada”.

“Já há na Europa outras companhias que tentam imitar a Rocket”, diz Andre Vollbracht, presidente da Venture TV, veículo especializado em mercado de internet europeu. “Mas nenhuma tem uma organização tão bem estruturada.”

Com passagens pelas universidades Stanford e Harvard, respectivamente, Eduardo Góes e Rodrigo Sampaio dividem a presidência da operação da Rocket no Brasil. De janeiro para cá, os dois têm vivido em ritmo acelerado. Em apenas sete meses, a Rocket lançou quatro empreendimentos no país — todos eles inspirados em modelos de negócios que fazem sucesso em outros países.

Pela mão da Rocket, o mercado brasileiro viu o lançamento do Wimdu, serviço online de aluguel de quartos e apartamentos, antes mesmo da chegada do AirBnB ao país, os criadores do conceito.

Por aqui, a Rocket lançou também a Dafiti, um clone da Zappos, a maior loja online de roupas e calçados  do mundo, adquirida pela Amazon em 2009. Com apenas sete meses de vida, a Dafiti já comercializa cerca de 2 000 pares de sapatos por dia. 

Oficialmente, a Rocket se apresenta como uma incubadora de novos negócios digitais. Mas na prática, segundo especialistas, trata-se mais de uma linha de produção de startups.

Detectar ideias de negócios que podem ser replicados em outros mercados é, sem dúvida, um dos pilares do sucesso da estratégia. Mas, como bem se sabe, há hoje inúmeros empreendedores de olho em oportunidades no ambiente online.

Para a Rocket, portanto, tão importante quanto lançar novos sites é o processo de escalar startups em tempo recorde. Tantas cópias depois do eBay, os Samwer parecem não ter dúvida: no mercado de clones, vence aquele que for mais veloz.  

Para conseguir isso, o acesso ao capital é importante. Mas, mais uma vez, existem diversas maneiras de uma startup conseguir investimento nos dias de hoje. Na matriz, a Rocket mantém menos de 100 funcionários fixos. Boa parte deles se ocupa de buscar talentos para montar times de fundadores e colaboradores para os novos negócios.

Depois que o time está pronto, uma equipe de especialistas é acionada para prestar apoio e oferecer expertise às novas companhias em pontos-chave, como campanhas de marketing online e desenvolvimento de tecnologias. “O modelo é focado em execução rápida”, diz Rodrigo Sampaio, um dos presidentes da Rocket no Brasil. “Para isso, a experiência de nossos especialistas é essencial.”

Além das quatro empresas lançadas pela Rocket no Brasil, outras seis estão em processo simultâneo de gestação e deverão ser lançadas ainda em 2011.

Sentado a uma mesa ao lado de outros três colegas “fundadores”, como são chamados os gestores responsáveis por cada um dos novos negócios, o paulista Marcelo Marques, de 30 anos, trabalha para desenvolver um projeto de comércio eletrônico inédito no país, e ainda mantido em sigilo.

Com passagem pela Kellogg School e por uma empresa de consultoria americana, Marques foi recrutado para criar o novo negócio do zero. “Não se trata exatamente de fundar uma empresa própria, mas é algo muito próximo disso”, diz. De São Paulo, Marques está sempre em contato com “tutores” em marketing online ou em desenvolvimento de plataformas da Alemanha.

“É importante que nossos colaboradores tenham ideias próprias”, afirma Eduardo Góes, também presidente da Rocket no Brasil. “Mais importante ainda é que sejam ótimos executores, seja qual for a área.”

A postura agressiva dos Samwer para expandir seus negócios, claro, levanta controvérsias. Ao longo de sua trajetória, não foram poucas as empresas a questionar práticas da Rocket — em especial as concorrentes. Em janeiro do ano passado, a Rocket lançou no mercado alemão o CityDeal, um clone do site de compras coletivas Groupon.

Pelo menos oito sites semelhantes foram ao ar no país nesse período. Mas nenhum cresceu tão rápido quanto o CityDeal. Em quatro meses, a empresa já havia expandido sua atua­ção por 16 países da Europa e contava com mais de 600 funcionários — boa parte deles recrutada de sites concorrentes com propostas salariais agressivas.

Em maio, apenas cinco meses depois de seu lançamento, o CityDeal seria comprado pelo Groupon. Hoje, os Samwer têm aproximadamente 10% de participação na empresa, avaliada em 20 bilhões de dólares. Qual será a próxima cópia?

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