São Paulo - Em pouco mais de uma década, a economia brasileira gerou 19 milhões de empregos formais. Apenas nos primeiros nove meses deste ano foram 2 milhões. O vigor do mercado de trabalho é um dos indicadores da transformação do país. No momento, a força da nossa geração de empregos contrasta com a tibieza das economias ricas.

Em setembro, o Brasil registrou uma taxa de desemprego de 6%, a menor da história recente. Nos Estados Unidos, os desempregados são 9% da população. Numa Europa curvada pela crise de governos, há situações desoladoras, como a da Espanha, com seus 21% de desocupados e uma população jovem sem horizontes profissionais.

Nos últimos meses, o Brasil sentiu os efeitos da desaceleração do crescimento da economia. Dificilmente teremos, no curto prazo, um período parecido com 2010, com um crescimento da economia muito superior aos recursos disponíveis para sustentá-lo.

Isso, porém, não muda a perspectiva  de manutenção de um quadro de pleno emprego — um ambiente em que qualquer profissional, mesmo com pouca ou nenhuma qualificação, consegue colocação no mercado. As consequências econômicas desse cenário são profundas.

De um lado, ele promove a distribuição de renda e a manutenção de um mercado interno vigoroso, um pilar importante em meio às turbulências globais. De outro, pressiona os custos das empresas para o alto e a produtividade da economia para baixo.

A combinação de mão de obra cara e improdutiva é perversa — e é algo que, a história e os exemplos de outros países mostram, só uma educação de qualidade pode resolver no médio e longo prazo. Vivemos um tempo em que não são os trabalhadores que migram em busca dos melhores empregos — são os empregos que procuram desesperadamente os profissionais mais capacitados e treinados.

Hoje, eles são tão ou mais importantes do que capital e tecnologia para garantir o crescimento. Diante disso, a formação de mão de obra de qualidade em larga escala já vem sendo usada como trunfo por algumas nações, como Coreia e Singapura.

Como sociedades que conseguiram cruzar a linha do desenvolvimento, elas não oferecem os trabalhadores mais baratos. Mas acenam com tal capacidade de inovar e de produzir eficientemente que os custos perdem muito de sua relevância.  

Uma pesquisa de EXAME realizada com 335 grandes empresas instaladas no Brasil mostra que metade delas pretende admitir nos próximos meses. Hoje, 80% dessas companhias têm vagas em aberto. Para preenchê-las, elas terão de enfrentar não apenas o desafio da escassez mas também o da eficiência.

A produtividade do trabalhador brasileiro hoje equivale à do japonês em 1964. Representa quase um quinto do atual rendimento americano e um terço da média coreana, conforme um estudo da Universidade da Pensilvânia com 189 nações. A organização pró-negócios Conference Board estima que a produtividade do trabalho no Brasil crescerá 2,4% em 2011, ante 7,9% na China.

“Os ganhos em produtividade feitos no Brasil vieram muito mais do crescimento econômico do que de avanços tecnológicos ou de inovação”, diz Bart Van Ark, economista-chefe do Conference Board.

Infelizmente, esse é um problema a ser enfrentado hoje, amanhã, pelos próximos meses e anos, enquanto se espera que nosso sistema educacional finalmente lance no mercado trabalhadores mais qualificados e produtivos.

Até lá, o ambiente de negócios terá de encontrar soluções próprias para vencer o gargalo do capital humano. As próximas páginas mostram algumas saídas para enfrentar já o problema. No longo prazo, conforme ganhem escala, elas vão ajudar a tornar a economia brasileira mais eficiente.

1 Mudar o modo de produzir

Em suas visitas semanais aos canteiros de obra da MRV, o presidente da construtora, Rubens Menin, segue um ritual: vai direto ao engenheiro responsável e pergunta quantos operários trabalham ali, quantas unidades estão prontas e em quanto tempo elas foram concluídas.

Se o índice for maior que 7,3 funcionários por apartamento no mês, Menin imediatamente registra o nome do empreendimento com uma nota: “baixa produtividade”. Para companhias como a MRV, que neste ano deverá construir 35 000 apartamentos populares, há poucas alternativas sustentáveis no longo prazo além de encontrar maneiras de fazer mais com menos gente.

Hoje, estima-se que haja um déficit de 250 000 trabalhadores no setor de construção civil. A lei da oferta e demanda tem funcionado à perfeição. Nos últimos três anos, os salários de pedreiros aumentaram 30%. No mesmo período, o custo médio da mão de obra subiu 25%, e 1 milhão de empregos formais foram ge­rados.

O sistema de construção bra­sileiro, baseado em abundância de mão de obra barata, aos poucos vai se extinguindo. “Por muito tempo, foi mais barato para o empresário brasileiro contratar gente para carregar tijolos do que investir em novas tecnologias”, diz Mércia Barros, professora de gestão e tecnologia na construção civil da Universidade de São Paulo. “Hoje, a conta se inverteu.”

Em 2008, a MRV precisava de 12 operários para erguer uma unidade de 44 metros quadrados em um mês. De lá para cá, sua produção dobrou e a necessidade de mão de obra caiu 40%. “Isso não é mágica”, diz Menin. “É mecanização.”

Nos 294 canteiros da MRV, o gasto com equipamentos, que não constava sequer entre os dez maiores custos das obras em 2007, agora representa o segundo item, atrás do cimento. Uma única máquina, uma espécie de guindaste, substitui 20 homens na tarefa de transportar tijolos dentro da obra.

Outras incorporadoras, como Brookfield e Rossi, passaram a usar tecnologias como paredes pré-moldadas, já largamente adotadas em economias de mão de obra escassa e cara. “Estamos nos espelhando na China, onde as construtoras erguem um prédio de 125 andares no prazo em que fazemos um de 20”, diz Menin.

É da China, país cujo desafio da quali­ficação da mão de obra é tão gigan­tesco quanto o do Brasil, que devem vir as próximas tecnologias a ser adotadas pela MRV. Na construção civil brasileira, a escassez de mão de obra continua a existir. Mas é inegável que o problema vem ajudando a empurrar um setor tradicionalmente arcaico em direção ao século 21.  

2 Abrir a torneira dos talentos e fechar o ralo

Certas atividades dependem única e exclusivamente de cérebros para existir. E em economias dinâmicas é natural que os cérebros migrem de um lugar para outro, conforme suas próprias conveniências. O fenômeno, inevitável, transforma-se em drama quando somente os ralos da empresa por onde escorrem os talentos estão abertos.

É preciso abrir também as torneiras. Neste ano, o grupo de publicidade ABC, composto de 14 empresas e comandado por Nizan Guanaes, deve perder 28% de seus 1 800 funcionários. São os considerados “perdíveis”, profissionais que, segundo diretrizes baixadas há cerca de um ano, devem ser substituídos em, no máximo, três dias.

“Nesse mercado, não temos margem para longos processos de seleção”, diz José Ricardo Amaro, diretor de recursos humanos. A tarefa de manter abertas as torneiras de gente qualificada cabe hoje aos quatro responsáveis pelas áreas centrais do negócio — mídia, criação, planejamento e atendimento.

Cada um deles deve ter consigo uma lista de profissionais com perfil adequado e que possam ser contratados com rapidez. Esses quatro executivos cumprem uma agenda mensal de encontros com “alvos” no mercado, mesmo que não exista posição aberta.

“Sofría­mos com contratações caóticas e feitas no susto”, diz Marcelo Passos, diretor de atendimento da Africa, uma das agências do grupo ABC. Desde o início deste ano, a agenda de Passos é dividida entre o comando de sua equipe de mais de 60 pessoas e oito a 12 almoços ou cafés por mês com potenciais candidatos. Para cada posição, o ideal é que existam pelo menos três profissionais no banco.

A estratégia não vale para um grupo de aproximadamente 250 profissionais, classificados pelo grupo como “imperdíveis”. São pessoas sem paralelo no mercado e que levariam anos para ser formadas, com capacidades específicas — cruciais, portanto, para o negócio.

Todos os meses, os principais executivos do grupo ABC se reúnem com os imperdíveis para discutir carreira e encontrar soluções para os eventuais problemas. Para esses, a solução tem sido tapar o mais rapidamente possível todos os buracos do ralo.

3 Pagar pela fidelidade

O executivo Cleber Genero tem 37 anos e voltou recentemente de uma temporada de três anos em Singapura, onde dirigia a unidade asiática da Bematech, fabricante paranaense de equipamentos de automação.

Antes de encerrar seu período no exterior, Genero fez algo que interessava a ele, como profissional, e à sua empregadora: um curso de gestão internacional de duas semanas, dado pela Universidade Nacional de Singapura em parceria com a americana Stanford.

Os 17 000 dólares cobrados pelo treinamento foram pagos pela Bematech, que, em troca, exigiu de Genero algo cada vez mais raro nas relações de trabalho — alguma fidelidade. O executivo está “preso” por um contrato no qual se compromete a permanecer mais dois anos na empresa.

Em caso de saída — e é claro que isso pode acontecer —, ele restituirá parte do valor pago pelo treinamento. “É um jeito de garantir que nosso investimento não ficará sem algum tipo de retorno”, diz Kleber Morais, presidente da Bematech. Hoje, 12 executivos da empresa fazem pós-graduação seguindo as mesmas regras impostas a Genero. Outros 60 já foram treinados seguindo esse modelo.

É evidente que o grande interesse de empresas que investem na educação de seus funcionários não é receber deles um cheque e um adeus algum tempo depois. Esse seria, em todos os sentidos, um péssimo investimento.

Ao contribuir para que seus empregados se transformem em profissionais mais qualificados, elas esperam ter como retorno mais inovação, mais conhecimento, mais produtividade. Seria um perfeito jogo de ganha-ganha se, com a escassez de profissionais, algumas empresas não tivessem se transformado em incubadoras para o mercado.

“Viramos uma escola para o setor”, diz Ildeu Vellasco, diretor da subsidiária brasileira da Panalpina, empresa suíça da área de logística. “Bancávamos os cursos e os concorrentes levavam os funcionários treinados com propostas agressivas.” Contratos como os usados pela Bematech passaram a ser feitos na Panalpina — e o assédio da concorrência diminuiu, embora toda a fidelidade pareça ter seu preço.

Recentemente, uma funcionária que havia acabado de fazer um MBA patrocinado pela Panalpina aceitou uma oferta de trabalho de outra companhia. Na negociação, a empresa interessada bancou a multa prevista no contrato. “Pelo menos, recebemos de volta o dinheiro gasto.”

4 Incluir as mulheres

Cristiana Francisca Manoel, de 38 anos, começou a trabalhar como cortadora de cana-de-açúcar aos 17 no interior de São Paulo. Há dois anos, ela trocou seu velho e rudimentar facão pela direção de uma colheitadeira avaliada em 850 000 reais. Durante muito tempo, por tradição ou conveniência, esse foi um trabalho de homens.

Oportunidades assim surgiram para Cristiana, e para outras mulheres, a partir de 2008, quando a mão de obra masculina passou a abandonar o campo, atraí­da por salários maiores pagos pela construção civil nas cidades. A progressiva inclusão das mulheres no mercado de trabalho é um fenômeno mundial.

Tem entre suas raízes o avanço da tecnologia sobre a força física e provoca impactos sociais e econômicos gigantescos. No mundo e no Brasil, as mulheres têm um tempo de escolaridade superior ao dos homens. Elas estão mais nas universidades e nos cursos de doutorado.

São, portanto, mais aptas para encarar a economia baseada no conhecimento. A massa salarial feminina, no mundo, cresce 8% ao ano desde 2003. Cristiana faz parte desse contingente em ascensão.

Como operadora de máquinas da Clealco, usina de açúcar e álcool de Clementina, no interior de São Paulo, ela passou a ganhar por hora trabalhada 2,5 vezes mais do que em seus tempos de cortadora de cana. Na próxima safra, a Clealco passará a medir o impacto da mão de obra feminina em seus índices de produtividade.

Um grupo de 35 mulheres será responsável por uma das 25 áreas produtoras da usina. “De qualquer forma, já é possível dizer que a organização do trabalho melhorou e o índice de manutenção do equipamento caiu”, diz José Antônio Bassetto Júnior, diretor de recursos humanos da Clealco.

Na ETH Bioenergia, empresa formada por nove usinas de açúcar e ál­cool do grupo Odebrecht, 59 mulheres foram incorporadas a um grupo de quase 1 200 operadores de colheitadeiras.

As mulheres já representam 42% da mão de obra assalariada no Brasil. Há potencial para participarem mais. No campo, elas são apenas 16% dos trabalhadores. Na área de energia, 19%. Com as mudanças tecnológicas e mais educação, a tendência é que troquem empregos de salários mais baixos por novas ocupações em muitos desses setores.

A cadeia do petróleo, por exemplo, está recrutando operárias. O estaleiro Rio Grande precisará admitir 2 000 pessoas para construir oito cascos de navios da Petrobras até 2013. Neste ano, elas começaram a aparecer nos cursos da empresa.

De 300 soldadores formados, 50 são mulheres. “A linha de montagem está automatizada e facilita o trabalho feminino”, diz Gerson de Mello Almada, presidente da Engevix Construções Oceânicas, responsável pelo estaleiro.

5 Conquistar os jovens

Um pátio e duas quadras esportivas separam as turmas de Ensino Médio do Colégio Spei, em Curitiba, da fábrica de software da Tivit, empresa que faturou 1,1 bilhão de reais no ano passado. Não é raro encontrar programadores da Tivit e alunos jogando futebol juntos num fim de tarde ou conversando na lanchonete da escola.

Desde o início deste ano, para se aproximar dos estudantes, antes mesmo de eles entrarem na universidade, a Tivit ocupou literalmente o colégio.

Hoje, os 200 funcionários da empresa trabalham em um dos três andares do prédio da instituição de ensino particular, de 2 000 alunos, cuja origem está no ensino de tecnologia. (A dispu­ta pelos melhores estudantes nas universidades brasileiras de ponta já se tornou sangrenta. Hoje, só para ficar num exemplo, há 25 grandes empresas disputando a atenção dos alunos dos cursos de engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro. “Agora, nós é que selecionamos as companhias que terão contato com nossos estudantes”, diz Ericsson Almendra, diretor da Escola Politécnica da UFRJ.)

A ideia de abordar alunos de segundo grau veio da Índia, onde os executivos da Tivit conheceram parcerias bem-sucedidas entre escolas e empresas. As indianas recrutam entre estudantes de 14 a 17 anos de idade mais da metade de sua mão de obra especializada.

Além de equipar e compartilhar com os estudantes um laboratório de informática, os funcionários da Tivit participam de atividades em sala de aula. “Queremos mostrar que tecnologia da informação é uma área legal para fazer carreira”, diz Marcello Zapia, diretor de desenvolvimento humano da Tivit. “Queremos também que esses jovens se lembrem de nós quando forem buscar um emprego.”

A empresa quer ser lembrada especialmente pelos melhores alunos de física e matemática. Recentemente, fez um teste de lógica e premiou com bolsa mensal de 500 reais os 15 estudantes de primeiro ano mais bem colocados. As bolsas valem até o final do curso e a cada ano um novo grupo de alunos será escolhido para recebê-las.

Rafael Toyomoto, de 16 anos, dá sinal de que a Tivit terá retorno. Habilidoso com números, ele pretendia estudar engenharia civil. Agora quer ser engenheiro de software. A Tivit estará à sua espera.

6 Dar uma segunda chance

Na Algar Tecnologia, empresa mineira de teleatendimento com 10 000 funcionários, todo dia é dia de contratação. São 15 processos seletivos por semana para preencher 800 vagas abertas a cada mês. Sem gente, o negócio não anda. Cada terminal de atendimento vazio significa uma perda mensal de faturamento de 3 500 reais.

No início do ano, o processo de recrutamento entrou em pane. Três a cada cinco candidatos às vagas abertas eram reprovados por falta de conhecimentos básicos em informática, português e matemática, embora um dos requisitos para o emprego fosse o ensino médio completo.

O drama da Algar é reflexo de um sistema educacional que entrega ao mercado 62% dos alunos incapazes de ler textos longos e 90% sem o conhecimento mínimo de matemática. O drama da Algar é o drama de um país.

“Se iniciássemos uma reforma radical agora no sistema,  precisaríamos de uma geração inteira para sentir alguma mudança”, diz Paula Louzano, pesquisadora da Fundação Lemann, dedicada a projetos em educação. Nem a Algar nem empresa alguma podem esperar por isso.

Nos seis meses em que ficou com vagas abertas, a Algar perdeu 2 milhões de reais. Sem opções, seus executivos decidiram capacitar por conta própria os candidatos descartados no processo seletivo. “O investimento é de 40 reais por pessoa em transporte e apostilas. Perto do que gastaríamos em uma nova seleção, é insignificante”, diz Maria Aparecida Garcia, diretora de talentos da empresa.

Em 2011, a Algar Tecnologia deu aulas para 1 100 candidatos que haviam sido descartados e contratou 700 deles. A proporção de vagas não preenchidas caiu de 16% para 2% por mês.

7 Deslocar pessoal entre as regiões

Ao longo de décadas, o brasil assistiu ao movimento migratório de milhões de pessoas em busca de trabalho. As oportunidades estavam no Sul e no Sudeste do país e uma massa de trabalhadores pouco qualificados e baratos ajudou a criar as bases para o surgimento e a expansão das empresas.

Nos últimos anos, felizmente, a geografia do crescimento mudou. Regiões como o Nordeste crescem acima da média do país, atraem negócios, geram empregos. Neste ano, os investimentos de empresas na região devem superar os 25 bilhões de reais. Nos últimos 12 meses, até setembro, 360 000 empregos formais foram criados, um volume só inferior ao registrado no Sudeste.

Ao contrário do que acontecia no Brasil do passado, esses novos postos de trabalho — em estaleiros, redes de varejo, fábricas de automóveis — exigem o mínimo de preparo. É nas regiões menos desenvolvidas e com crescimento mais rápido que o desafio da qualificação da mão de obra se torna maior.

O Nordeste tem a população com o menor tempo de estudo formal do Brasil: a média é de 5,8 anos, ante 7,2 anos do total do país. Faltam desde operários até profissionais responsáveis pelo treinamento das equipes. Essa é uma das razões pelas quais, desde 2004, o salário médio do trabalhador nordestino vem aumentando mais do que a média nacional — 28% no período.

Para um grupo nacional como o Pão de Açúcar, maior varejista do país, com 160 000 funcionários, a “repatriação” tem sido uma forma de contornar a escassez de mão de obra especializada nessas regiões. Neste ano, o grupo desenvolveu um projeto interno de incentivo à volta de migrantes aos estados de origem.

A primeira experiência foi feita com a montagem de uma loja da bandeira Extra em Teresina. Antes de inaugurar a unidade, a empresa identificou e ofereceu vagas no estado para funcionários com laços familiares no Piauí. Apresentaram-se 25 profissionais com o perfil.

Em abril, Maria do Amparo de Sousa, de 41 anos, retornou de São Paulo para Teresina. Há 17 anos no Pão de Açúcar, Maria do Amparo passou de líder a chefe de seção de perecíveis e, agora, comanda 11 pessoas. O salário foi aumentado em 50% e está acima da média paga na região.

Foi o preço para levar alguma experiência à operação numa cidade carente de mão de obra especializada. No Magazine Luiza, uma das maiores redes de varejo de eletroeletrônicos e móveis do país, a mesma experiência está em estudo.

Nos próximos meses, unidades da Lojas Maia, rede comprada em julho do ano passado com mais de 150 pontos de venda no Nordeste, devem começar a receber funcionários hoje alocados em outras regiões.

Embora resolva questões pontuais e tenha o efeito benéfico de disseminar pelo país­ formas mais produtivas de trabalho, o deslocamento de mão de obra, assim como todas as saídas apontadas nesta reportagem, deve ser visto como uma espécie de curativo para o problema da escassez de trabalhadores qualificados no país.

Se quiser atravessar a fronteira do desenvolvimento, com um mercado de trabalho sofisticado, produtivo e, por isso, bem pago, o Brasil terá de primeiro enfrentar o enorme desafio de transformar seu sistema educacional numa linha de produção de alta qualidade.

Tópicos: Dados de Brasil, América Latina, Mão de obra