Vocês sabem o que é felicidade?", pergunta o professor Jeffry Timmons a uma turma de 40 empresários, altos executivos e acadêmicos no colégio de Babson, uma linda faculdade de negócios na periferia de Boston, conhecida como o maior centro de ensino de empreendedorismo dos Estados Unidos. Os alunos, gente como Richard Teerlink, ex-presidente da Harley-Davidson, respondem em coro: "Felicidade é um fluxo de caixa positivo!" Essa turma está assistindo a um seminário de cinco dias para formar professores de empreendedorismo, que vão dar aulas em faculdades dos Estados Unidos, da Europa, da Ásia e da América Latina. Boa parte é de gente que já ficou rica e agora quer passar sua experiência para a frente. Eles querem saber a melhor maneira de ensinar. Mas ensinar a empreender?!?? Para quê? Há poucas dúvidas, hoje, de que uma sociedade com mercado livre é capaz de produzir mais riqueza. Mas há uma condição primordial para que isso aconteça, uma característica sem a qual o mercado mais livre pode se tornar o menos aproveitado de todos: gente. Sem pessoas capazes de criar e aproveitar oportunidades, melhorar processos e inventar negócios, de pouco adiantaria ter o mercado mais livre do mundo. É aí que entra o espírito empreendedor -- leia-se vontade e aptidão para realizar algo, deixar sua marca, fazer diferença. Pouco mais de 20 anos atrás, acreditava-se que as empresas com menos de 100 funcionários eram irrelevantes para analisar a economia de um país. Hoje, o consenso é outro. Nos Estados Unidos, a economia mais forte do planeta, estudos recentes mostraram que 81,5% dos empregos surgidos entre 1969 e 1976 nasceram nas novas companhias. Desde 1980, elas criaram 34 milhões de empregos, enquanto as 500 maiores empresas da lista da revista Fortune fechavam 5 milhões de vagas. No Brasil, as micro e pequenas empresas respondem por mais de 43% dos empregos. Somando as empresas médias (menos de 100 empregados, nos setores de comércio e serviços, ou menos de 500, na indústria), a taxa sobe para quase 60% dos empregos formais, de acordo com dados do IBGE de 1994. Isso sem contar o mercado informal, estimado em até 50% da economia brasileira. Não são só os empregos. Diferenças no nível de atividade empreendedora podem ser responsáveis por um terço da variação do crescimento econômico de um país, segundo um estudo feito em dez países pelo Global Entrepreneurship Monitor, um grupo de pesquisa formado pelo Babson College e pela London Business School. Mais: estudos da Fundação Nacional de Ciências e do Departamento de Comércio dos Estados Unidos, nas décadas de 80 e 90, concluíram que metade de todas as inovações e 95% das inovações radicais no mundo dos negócios desde o fim da Segunda Guerra Mundial vieram das pequenas empresas. Pequenas que, bem entendido, muitas vezes se tornam grandes. Na década de 60, a lista das 500 maiores empresas americanas da Fortune tinha menos de dez substituições a cada ano. No final dos anos 80, o número de novatas triplicou. Atualmente, o clube das 500 vem trocando um terço dos seus sócios a cada três ou quatro anos. Talvez ainda mais importante do que isso, o espírito empreendedor pode promover de forma democrática a mobilidade social: "Por ser centrado em oportunidades, o espírito empreendedor não dá a mínima para religião, cor de pele, sexo, naturalidade ou outras diferenças, e permite que as pessoas busquem e realizem seus sonhos", diz Jeffry Timmons, professor de empreendedorismo do Babson College. Isso é mais patente nos Estados Unidos, onde não por acaso o espírito empreendedor é o mais alto do mundo: quatro quintos das pessoas mais ricas do país, segundo a revista Forbes, eram originários de famílias de classe média. Na década de 80, a taxa de novos ricos era de 40%. (Este é um dos indícios, segundo Timmons, de que os Estados Unidos estão vivendo uma "revolução empreendedora, cujos efeitos serão maiores que os da revolução industrial".) Em resumo: o espírito empreendedor é um dos fatores essenciais para aumentar a riqueza do país e melhorar as condições de vida de seus cidadãos. Essa afirmação leva imediatamente a duas questões. A primeira: o que é espírito empreendedor? E a segunda: é possível ensinar uma pessoa a se tornar empreendedora? Quem de forma mais clara definiu a figura do empreendedor e sua importância para a economia capitalista foi o economista austríaco Joseph Schumpeter. No livro Capitalismo, Socialismo e Democracia, escrito em 1942, Schumpeter define a função do empreendedor como a de "reformar ou revolucionar o padrão de produção pela exploração de um invento, ou, mais geralmente, de uma possibilidade tecnológica não testada, para produzir um novo bem ou produzir um velho bem de uma nova forma". Espírito empreendedor, portanto, não é simplesmente a coragem de abrir um negócio. Ele está intimamente ligado à inovação, ao crescimento, à exploração de uma brecha que ninguém mais viu. É isso que amplia as possibilidades de uma economia. A maior parte das empresas não se encaixa na definição de espírito empreendedor de Schumpeter. Segundo uma sondagem feita em 1997 nos balcões do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), 32% dos novos empresários decidiram abrir seu negócio porque estavam desempregados ou insatisfeitos no emprego - um motivo legítimo, mas insuficiente para denotar o espírito empreendedor. Outra forte razão para abrir uma empresa (também 32%) foi "ter tempo disponível". Identificar uma oportunidade, que é a condição primordial para iniciar qualquer negócio, foi uma razão indicada por apenas 57% dos empresários na sondagem (a questão admitia mais de uma resposta). Não é à toa que os índices de falência de empresas são tão altos. No mundo inteiro, toma-se como base uma estimativa segundo a qual 80% das empresas fracassam em três anos de vida. A estimativa é certamente exagerada, mas não está muito longe da verdade. Uma pesquisa por amostragem feita em 1997 pelo Sebrae em 12 Estados mostra que o índice de falências varia entre 47% e 73% em três anos. Em São Paulo, o Estado brasileiro que abriga mais empresas, os resultados foram: 35% de falências em um prazo de um ano, 47% em dois anos e 56% em três anos. Se as possibilidades de fracasso são tão grandes, é justo incentivar as pessoas a correr esse risco? Não, se abrir empresas for o equivalente financeiro a dar um salto no escuro. Sim, se uma cultura empreendedora ajudar a avaliar e a minimizar os riscos, se os fracassos puderem ser encarados como uma etapa no processo de aprendizado. É a esse processo que se refere o espírito empreendedor, algo bem diferente do espírito de aventura. Num passado recente, acreditava-se que o espírito empreendedor era uma função da personalidade, dependia mais que tudo do perfil psicológico. Schumpeter dizia que as características do empreendedor, essa capacidade de desafiar o que está estabelecido, estão presentes apenas numa pequena parcela da população. Pode ser. Mas hoje há muito mais gente propensa a ter negócio próprio, diz Ofélia Torres, professora de empreendedorismo da Fundação Getúlio Vargas, de São Paulo. "Primeiro, porque as empresas são menos estáveis; em segundo lugar, porque há muito mais estresse hoje nos cargos executivos, o que mina a atratividade da carreira como empregado; e, no caso brasileiro, porque há muita atração pela criatividade", diz Ofélia. Isso quer dizer que a disposição para empreender pode ser substancialmente alterada pelo meio ambiente. Mas essa disposição, embora essencial, não é suficiente para a formação do espírito empreendedor, tal como é encarado hoje: uma forma de ver o mundo, aliada a um conjunto de técnicas e conhecimentos, que permite enxergar oportunidades e atuar de forma a obter resultados. Isso nos leva diretamente à segunda questão. É possível ensinar alguém a ser empreendedor? Uma das maneiras de responder a essa pergunta é com outra pergunta, formulada pelo consultor Fernando Dolabela: "É possível ensinar alguém a ser empregado?" Dolabela é autor do livro Oficina do Empreendedor (editora Cultura) e criador de um método de ensino de empreendedorismo já utilizado em mais de 200 estabelecimentos de ensino, incluindo departamentos de informática e administração de universidades de ponta, como a UFMG e a FGV paulista. Dolabela explica os descaminhos do ensino com um exemplo caseiro. Numa reunião na escola de sua filha Fernanda, de 4 anos, a professora exibiu orgulhosa o progresso da menina, mostrando que em seis meses ela aprendera a fazer seus desenhos sem ultrapassar as linhas que delimitam o espaço para desenho. "Daqui a 20 anos, vou ter de gastar uns 30 000 dólares num MBA para ela reaprender a ultrapassar as linhas que limitam seu espaço", diz Dolabela. É basicamente isso que se faz no Babson College. As lições de Babson Roger Babson foi um consultor e financista americano que ficou famoso por ter previsto a quebra da bolsa de 1929. Não ficou apenas famoso, ficou rico. Riquíssimo. Tanto que, querendo enviar seus filhos para uma escola de negócios e não gostando de nenhuma, resolveu criar a sua. Foi assim que nasceu o Babson College, na Nova Inglaterra, região que é hoje o segundo pólo de desenvolvimento da Nova Economia nos Estados Unidos, atrás apenas da região do Vale do Silício, na Califórnia. É claro que, nesse tempo todo, a escola mudou um pouquinho. Durante muitos anos, ela foi vista como um reduto da aristocracia corporativa: num de seus cursos, por exemplo, os estudantes costumavam levar suas secretárias para a sala de aula para treinar ditados de executivo. Atualmente, em vez da imagem de aristocrático, o Babson College é reconhecido como o principal pólo do ensino de empreendedorismo nos Estados Unidos. Desde que a revista US News & World Report instituiu a lista de melhores faculdades de negócios do país, há sete anos, o Babson College sempre aparece como a melhor instituição para formação de empreendedores. É também o primeiro colocado no ranking de ensino de empreendedorismo da Business Week, à frente de centros de excelência como Wharton, Harvard e Stanford. Foi nesse nicho que o colégio apostou há mais de um quarto de século. Pois a aposta se pagou: a formação de empreendedores virou uma febre nos Estados Unidos. No ano passado, mais de 1 100 faculdades americanas ofereceram cursos de empreendedorismo. Em mais de 30 Estados do país, cursos desse tipo vêm sendo oferecidos para crianças e adolescentes, e oito deles já aprovaram legislação requerendo que as escolas de ensino primário e secundário incluam essa matéria em seu currículo. Até a Escola de Negócios da veneranda Universidade Harvard, a 40 minutos de carro de Babson, está reorganizando seu currículo de MBA para apostar na formação de empreendedores: a cadeira de Administração Geral, carro-chefe da escola, foi substituída este ano por uma que se chama O Administrador Empresarial. (A mudança de Harvard é provocada pelos novos tempos: no ano passado, mais de um quarto das cadeiras optativas escolhidas pelos alunos eram do Departamento de Empreendedorismo, que nos anos 80 oferecia apenas duas matérias.) Mas esse ensino funciona? Bill Gates, talvez o maior símbolo de empreendedor deste fim de século, não cursou MBA. Ao contrário, largou a faculdade para fundar a Microsoft. Jeffry Timmons, responsável pelo programa Price-Babson de formação de professores de empreendedorismo, tem uma resposta na ponta da língua: "Se você está me perguntando se, num curso de 40 horas de aula, num semestre, eu posso transformar um aluno médio no equivalente corporativo a um Picasso ou um Beethoven, acho que nós dois sabemos a resposta". O que aprendem, então, os 3 500 alunos de Babson? "Não estamos tentando ensinar a melhor maneira de fazer negócios, e sim as melhores maneiras", diz Les Charm, professor e consultor especializado em finanças. "Você pode trazer os alunos até a fonte. Você não pode obrigar ninguém a beber, mas pode mostrar a fonte", diz Leonard Green, outro professor de Babson. Ou, na definição de Julian Lange, também professor, especializado em Internet: "Empreendedores são oportunistas. É possível ensinar isso? Sim. A paixão por um produto ou serviço não se ensina, mas podemos ajudar a descobri-la. E podemos ensinar como os elementos de um negócio - recursos, equipes e oportunidades - interagem e mudam". Babson não formou Bill Gates, mas ajudou a forjar dezenas de grandes empreendedores. Como Bob Davis, da turma de 1985, fundador do Lycos, um portal que está se fundindo ao portal Terra, do grupo espanhol Telefónica, este ano. O novo Terra, fruto dessa fusão, terá Davis como executivo-chefe. Ou como Arthur Blank, presidente da Home Depot, uma cadeia de lojas de produtos para casa do tipo monte-você-mesmo, que faturou 38 bilhões de dólares no ano passado e há seis anos é eleita pela revista Fortune como a empresa de varejo mais admirada nos Estados Unidos. Ou, ainda, como Gordon Hoffstein, presidente da Be Free, uma empresa que fornece serviços de marketing pela Internet. A Be Free é a oitava companhia que Hoffstein ajuda a formar. Antes, presidiu empresas que sob sua direção faturaram de 300 a 525 milhões de dólares (e algumas que faliram, também). "Em Babson, aprendi um método de encarar a realidade para tirar vantagem de oportunidades de negócios e resolver problemas. Esse método ajuda a ver um negócio em sua totalidade, não apenas a partir de uma disciplina", disse Hoffstein a EXAME, em entrevista por e-mail. Michael Smith, presidente da Hughes Electronics, costuma citar o curso de criatividade, "principalmente porque ensina você a ser mais aberto para as idéias de outras pessoas". Segundo o casal de estudantes brasileiros Daniel Cifu e Eloisa Wolter, Babson "ensina um estilo diferente de pensar, baseado em idéias, equipes e formulação do negócio, sempre com foco em avaliar oportunidades e verificar se elas têm chances no mercado". Então Babson é uma fábrica de empreendedores? É só cursá-la para virar um bem-sucedido homem ou mulher de negócios? Nem tanto. Apenas 15% de seus alunos abrem empresas. Isso num momento em que os Estados Unidos vivem a tal da "revolução dos empreendedores", na definição de Timmons. Há cinco anos, a taxa de alunos que abriam negócios era de 7%. Mesmo esse índice de empreendedores já é extremamente positivo. Mas há outros 25% a 30% de alunos que vão trabalhar em empresas novas, segundo Stephen Spinelli, professor de estudos de empreendedorismo. "A maioria dos alunos de Babson vai trabalhar em grandes empresas porque sente que precisa de mais experiência ou porque, tendo pago a faculdade, precisa juntar dinheiro antes de tentar montar sua própria empresa", diz Spinelli. Também há um outro desenvolvimento do espírito empreendedor no mundo corporativo: o empreendedorismo interno. Mesmo as maiores companhias do mundo estão hoje olhando as pequenas empresas inovadoras como o ideal de comportamento. Por isso, profissionais empreendedores (intrapreneurs, em inglês) têm sido valorizados, especialmente para liderar divisões ou departamentos. É o que diz John Altman, professor de empreendedorismo nas corporações: "Quando Babson me tirou da aposentadoria, a última coisa que eu queria era transformar os dinossauros burocratas em empreendedores. Porque sempre fui ligado a empresas novas. Mas as grandes companhias são as que mais precisam de empreendedorismo. Elas têm de se transformar em empreendedoras para atrair algo ainda mais importante do que os clientes: os jovens que vão liderar a companhia no futuro". Não é à toa que Babson se mantém como centro de formação de empreendedores. Por apostar nesse nicho mais do que qualquer faculdade, atrai muitos empresários e consultores, que formam a quase totalidade de seus professores. Vários ficaram ricos por volta dos 40, 50 anos, e decidiram passar à vida acadêmica (como disse um dos empresários: "Eu tentei a aposentadoria e falhei"). Um dos professores de Babson doa todo o salário para a própria faculdade. Uma equipe assim tem três vantagens: a visão prática de quem já fez funcionar empresas, a facilidade de trazer convidados para expor casos (assim como em Harvard, todo o curso é baseado no estudo de casos) e a rede de conhecimentos. É claro que não se reproduz com facilidade um ambiente desse tipo, mas algumas características do ensino de Babson, explicadas durante um curso de cinco dias de formação de professores-empreendedores, podem jogar luz sobre trilhas a ser seguidas por quem queira dinamizar seu trabalho ou abrir um negócio. Ei-las: Para criar um ambiente de ensino de empreendedorismo, o mais importante é ter exemplos de gente que possa dizer o que fez e como fez, falar sobre os problemas que enfrentou. "Ensinar e empreender são uma combinação poderosa, porque todo empreendedor é um professor. Quer ensinar os outros, é curioso, quer saber como são as coisas", diz Spinelli, um desses casos de empresários que ficaram ricos e resolveram dar aulas. Nos cursos de Babson, os professores costumam apresentar um problema, pedir que os alunos dêem sosoluções, discutam, e depois apresentam o empresário, que responde a perguntas e conta o desfecho do caso na vida real. Em Babson, é comum ouvir o quanto é importante ser holístico. (Isso quer dizer enxergar as partes em função do todo.) Normalmente, holismo é papo de esotéricos, médicos alternativos e profissionais de RH. Mas, em Babson, é assunto para empresários. O próprio curso de MBA foi totalmente reformulado, em 1993, para ser holístico. Isso significa que o curso não é separado em blocos, com um departamento de finanças, outro de marketing etc. O que o guia é o processo de fundar e dirigir uma empresa, e os professores de cada área dão seus diferentes enfoques para o mesmo problema. A visão de abrir uma empresa sempre foi a de alocação de recursos. O modelo de Babson é centrado na identificação de oportunidades. Para entender a diferença, leia este caso, relatado por Allan Cohen, professor de liderança: "Numa reunião do conselho da Vinfen, uma organização americana que cuida de doentes mentais, uma enfermeira tentava convencer dois empresários a construir mais centros de tratamento. Os empresários sabem que esses centros não se pagam, que sua viabilidade financeira é nula. O argumento da enfermeira é que há gente precisando deles. Eles estão pensando em termos de recursos, ela é quem está vendo a oportunidade. Qualquer gerente pode pensar em termos de oportunidade". Mostre uma situação a um bom jornalista e ele imediatamente vai pensar: "Isso é publicável? A que leitores interessa?" Conte uma história a um bom diretor de teatro e ele automaticamente vai pensar: "Dá para encenar? Com que luz? Como isso vira diálogo?" Da mesma forma, um empreendedor deve estar sempre atento a descontinuidades no mercado, deve olhar a realidade e pensar: "Há uma oportunidade? Ela é viável? Posso oferecer um serviço com um preço que dê lucro?" "O empreendedor é uma máquina de geração de oportunidades. Por isso ele é tão importante para a sociedade", diz Timmons. Um pequeno roteiro para a análise de uma oportunidade: 1) Normalmente ela nasce da pessoa, de sua experiência como empregado, como cliente etc. 2) O passo seguinte é conversar sobre a idéia com três ou quatro colegas cuja opinião você respeite. 3) Em seguida, é preciso discutir com clientes potenciais. O que eles gostariam de ter num serviço ou produto desses? 4) Depois vem a fase de pesquisa. Com concorrentes, fornecedores, clientes, sócios, para descobrir como aquela necessidade que você identificou está sendo atendida agora. Se, depois disso tudo, você acreditar que sua idéia atende melhor, é factível, dá mais lucro do que as opções atuais do mercado, aí, sim, você tem uma oportunidade. Não basta pensar no produto ou serviço que você vai prestar. É preciso ter uma visão da companhia que você quer criar. "Um empreendedor tem de entender que está criando uma cultura. Se não pensar em como quer fazer isso, a cultura vai se desenvolver de qualquer forma, provavelmente de um modo que ele não gosta", diz Anne Donnellon, especialista em formação de equipes. Algumas perguntas a ser respondidas: como você quer que as pessoas trabalhem? Que tipo de compromisso você quer criar? Como serão tomadas as decisões? Você tem de entender o modelo de negócios, entender o que é fluxo de caixa, entender a competição. No mundo inteiro está popularizada a importância do Plano de Negócios. Mas um plano não pode ser estático. Embora a visão original seja sua, os melhores empreendedores são os que conseguem reorganizar o negócio. Das 500 empresas que mais crescem nos Estados Unidos, listadas pela revista Inc., menos de 5% têm funcionamento igual ao da idéia original. Não é necessariamente a idéia mais legal nem a mais brilhante que faz sucesso. "O maior brilhantismo é montar a equipe", diz Timmons. "E é raro alguém montar sua equipe com gente que entenda mais do que ele." Um time não deve ser formado por clones. O primeiro passo é o empreendedor conhecer os pontos fortes e fracos e formar uma equipe que os complemente. Anne Donnellon dá alguns conselhos sobre a formação de equipes: 1. O recrutamento acontece durante todo o processo de formação da empresa, desde a primeira idéia. Mas não distribua participações no capital muito rápido. Crie relações temporárias, para não ficar preso a ninguém. 2. As pessoas costumam trabalhar melhor quando seus interesses pessoais são atingidos. Saiba olhá-las e descobrir o que lhes interessa. 3. A maioria dos empresários tem muita dificuldade em delegar e dar benefícios financeiros. Isso conta a favor da vaidade do empresário, mas contra a empresa. 4. Se você não gosta de alguém, não o contrate, por melhor que ele seja profissionalmente. Se, ao contrário, vocês são muito amigos, formalizem as expectativas e o tipo de relacionamento que terão na empresa. Isso inclui as expectativas que você tem de si mesmo. 5. De alguma forma, transforme seus empregados em sócios. Participações são melhores do que bônus, porque nesse último caso os empregados ficam à mercê da avaliação dos chefes. Ética é crucial. "Você quer fazer negócios com gente que trate os outros como você quer ser tratado", diz Timmons. "Num estudo de Harvard feito em 1983, 72% dos 128 presidentes de companhias consultados afirmaram que um alto padrão ético é o fator isolado mais importante para o sucesso de longo prazo." Quando for procurar investidores, não vá atrás apenas de dinheiro. Procure gente que tenha contatos, entenda do negócio, possa dar contribuições. "Busca de recursos não é busca de dinheiro", diz Les Charm, professor e consultor da Youngman and Charm. "Se pego dinheiro para comprar mesas, o que quero são mesas, não dinheiro. A questão é como conseguir o que quero. Pode ser com dinheiro, pode ser que não. A questão básica que pode sempre ajudá-lo é: Quem se beneficia do meu sucesso? Quanto melhor você responder a isso, mais opções e recursos poderá ter. É isso que realmente significa empreendedorismo: opções e como pensar nelas." O fundador precisa de uma estratégia de saída. "Você vai querer fazer algo com o seu negócio, nem que seja daqui a 20 anos", diz Julian Lange. Esta foi uma lição decisiva para o brasileiro Mauro Peres, de 34 anos, formado pela FGV de São Paulo. Peres cursou o MBA de Babson no ano passado e voltou para o Brasil trabalhando para a IDC, que largou há algumas semanas para se juntar ao UOL, o portal criado pelos grupos Folha e Abril, onde vai montar um site de turismo. "Antes de ir para lá, eu já tinha idéia de montar um negócio, mas Babson mudou a maneira como eu concebo a empresa. Aqui, eu imaginava construir algo para deixar para meus filhos", diz Peres. "Lá, adquiri a idéia de vender o negócio. Isso muda tudo, porque implica uma preocupação constante de valorizar a empresa, de não deixá-la dependente do dono." Algumas armadilhas para o empreendedor, segundo Allan Cohen: 1. Um bocado de satisfação do empreendedor vem do fato de ele ter visto o que outros não viram. Isso torna difícil para ele compartilhar idéias. 2. Empreendedores estão acostumados a distinguir-se dos outros. Isso dificulta a formação de equipes. 3. Eles sempre foram os que mais entendiam do negócio. Quando a empresa cresce, você é capaz de contratar gente que entende mais do que você? 4. O ideal do empreendedor é usar o máximo de recursos dos outros. Como as companhias podem incentivar o empreendedor interno, se o poder em geral vai para quem controla mais recursos? "Uma parte dos ensinamentos que os alunos obtêm aqui é: a) eles vão falhar, e b) tudo bem", diz Timmons. A idéia básica é que o importante é formar empreendedores, não empresas. "Mesmo se o negócio falhar, nós não falhamos. Aprendemos à beça", diz o estudante argentino Ricardo Haas, que está criando na incubadora de Babson a empresa Tarifacerta.com, junto com o colega Javier Goldberg. "Um estudo do Center for Creative Leadership com executivos de primeiro escalão identificou que a qualidade que mais os fez avançar foi ter aprendido com os erros", diz Cohen. O bem-sucedido empresário Gordon Hoffstein, formado em 1975, diz que aprendeu com seus fracassos tanto ou mais do que cursando um MBA. "Eu me consolei dos fracassos encarando o dinheiro que perdi como uma anuidade de um curso universitário", afirma. Ou, como diz o astro do basquete Michael Jordan, num comercial da Nike: "Errei mais de 9 000 arremessos na minha carreira. Perdi quase 300 jogos. Em 26 ocasiões, acreditaram que eu ganharia o jogo no arremesso decisivo... e errei. Fracassei, fracassei e fracassei na minha vida. E é por isso que eu sou um vencedor".