1 - A maioria das organizações se preocupa em desenvolver nos funcionários o senso de função, deixando o senso de missão em segundo plano. É possível estimular as duas coisas? Carlos Rocha, Fortaleza

É preciso esclarecer uma coisa logo de cara — não existe nada errado com o senso de função. O primeiro passo para um profissional é conhecer os procedimentos-padrão existentes na empresa em que trabalha e se preparar para o dia a dia. Faço essa ressalva porque tudo isso é muito fácil de falar, mas nem sempre é feito. Grande parte das companhias (mesmo as grandes) não tem processos padronizados ou, quando os tem, os padrões são complexos ou desatualizados.

Agora vem o que você chama de senso de missão. Podemos chamar isso de sonho ou aspiração — e consiste em algo tão fundamental quanto o senso de função. No entanto, é rara a empresa que consegue desenvolver uma aspiração real, aquele sonho genuíno e não “da boca para fora”. Com o passar do tempo, as pessoas percebem muito bem o que é — e o que não é — genuíno.

Um sonho para virar realidade dentro de uma empresa precisa ser estabelecido como algo a ser atingido e perseguido por meio de uma meta maior, para os próximos cinco ou dez anos. Mesmo que esse objetivo pareça distante e “impossível” hoje, ao se estabelecer planos de ação e execução para cada funcionário, as metas impossíveis podem virar realidade. Distribuir essas metas (que sejam mais tarde recompensadas) por todos é uma maneira de envolver a equipe em torno dessa aspiração.

Trata-se de um aspecto profundamente estudado pelo psicólogo americano Abraham H. Maslow: as pessoas definitivamente não trabalham somente pelo dinheiro. Para nossa estabilidade emocional, precisamos ter outras necessidades satisfeitas. Uma dessas necessidades é o que Maslow define como “necessidades sociais”.

Precisamos sentir que pertencemos a um grupo — e ter um sonho genuíno comum é um forte fator de união. O grande problema nesse tipo de assunto é que as pessoas são aconselhadas a estabelecer um sonho comum, mas ao longo do tempo todas percebem que aquilo não passa de puro discurso. “Sonhar grande dá o mesmo trabalho que sonhar pequeno”, como dizem meus amigos da ABInBev. Vamos sonhar grande e ter a satisfação de quem atinge o cume de uma montanha ou conquista uma medalha. Dá um trabalho danado chegar lá, mas vale o momento.

2 - Muito se fala que para criar uma empresa inovadora é preciso criar um ambiente em que o erro seja tolerado. Mas como chegar lá se, em geral, os profissionais preferem evitar ou esconder os próprios erros, com receio da punição? Alexandre Cardoso, Curitiba

Quem executa dedicadamente seu trabalho, busca melhorias e tenta novas soluções sempre se arrisca a errar. Se existe alguém que nunca erra é porque nunca tenta melhorar, é burocrático e não deveria ser chefe de nada. Em meu novo livro, O Verdadeiro Poder, afirmo que chefias que não têm problemas simplesmente “deveriam ir para a praia”. E não fariam falta alguma porque quem “cuida da operação” é um operador bem treinado. Declarar um problema deve ser uma alegria.

Se uma empresa quer vender mais, tem de declarar como problema o baixo volume de vendas, mesmo que o desempenho dos vendedores seja considerado ótimo.Em qualquer empresa, existem dois tipos de problemas que devem ser enfrentados prontamente: os problemas ruins, que são aqueles que aparecem a qualquer momento sem que esperemos (como a quebra de um equipamento ou o recebimento de uma matéria-prima errada, por culpa do fornecedor), e os problemas bons, que nós mesmos criamos quando nos colocamos novas metas e tentamos atingir outro patamar de resultados.

Temos de desenvolver uma atitude de atacar todos os problemas ruins tanto de forma corretiva como preventiva (por exemplo: consertar o equipamento e descobrir como evitar que ele quebre novamente), de tal maneira que tenhamos mais tempo para nos dedicar ao que realmente interessa — atacar os bons problemas.

Todo chefe que tem medo desse tipo de situação e evita problemas não está apto a comandar equipe alguma. Falar abertamente sobre os problemas da empresa e se organizar pessoalmente (e ao mesmo tempo coordenar o time) para resolvê-los é o objetivo que executivos devem ter ao desenvolver a cultura de enfrentamento dos fatos. E só assim podem melhorar e criar algo novo.

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