São Paulo - No dia 16 de novembro, os americanos Steve Dussek, então presidente da NII Holdings, dona da operadora de telefonia Nextel, e Gokul Hemmady, chefe de operações da NII, desembarcaram em São Paulo por volta das 9 da manhã para uma reunião marcada às pressas com Sérgio Chaia, que, na época, era presidente da Nextel. O encontro começou mal.

Dussek declarou que estava “decepcionado”. “Nossos resultados são inaceitáveis”, disse, segundo pessoas que ouviram relatos da conversa. E terminou pior ainda, pelo menos para um dos envolvidos: Chaia foi demitido e Hemmady assumiu o lugar dele temporariamente.

Um mês mais tarde, o próprio Dussek caiu. Com os números ruins da operação local prejudicando os resultados do grupo (a Nextel responde por metade das receitas da NII), o que fez as ações cair 70% nos últimos 12 meses, os donos acharam que era preciso mudar rapidamente. Por enquanto, Dussek foi substituído por Steven Shindler, presidente do conselho de administração. No Brasil, os donos ainda buscam um executivo para tocar a operação — e mudar os rumos da empresa. 

É um desfecho surpreendente para uma empresa que cresceu num ritmo alucinado nos últimos quatro anos. Em 2007, a Nextel era uma operadora de nicho, usada principalmente por motoristas de táxi, motoboys e vendedores, porque oferecia um serviço de comunicação por rádio que permitia chamadas ilimitadas por um valor fixo mensal.

Tinha pouco mais de 1 milhão de clientes, enquanto as grandes (Claro, TIM e Vivo) tinham de 30 milhões a 40 milhões cada uma. Daquele ano em diante, a companhia passou a oferecer novos serviços, como uma ferramenta que pode ser ativada para transcrever a fala do usuário para redes sociais.

Investiu em publicidade e lançou campanhas com celebridades como o ator Fábio Assunção e o jogador Neymar. De 2007 a 2011, as receitas aumentaram quase quatro vezes, o lucro cresceu 450% e o total de clientes chegou a 4,1 milhões. Foi a operadora que mais cresceu no país.

Quem faz negócios sabe que não basta crescer — o pior cenário seria a empresa atingir um tamanho que torne impossível administrá-la. Não chega a ser o que aconteceu com a Nextel, mas está claro que a operadora teve fortes dores de crescimento. O maior problema está ligado aos fornecedores.

Para crescer sem aumentar demais os custos, a Nextel terceirizou serviços que as concorrentes costumam manter dentro de casa. Contratou as empresas de tecnologia Nokia Siemens Networks e Hewlett-Packard para cuidar do gerenciamento da rede de telefonia e de seu sistema de cobrança.

Mas os serviços não funcionaram como deveriam, segundo empregados da Nextel. A cobrança operou com falhas de abril a novembro deste ano — o que fez clientes receber faturas com atraso ou contas indevidas. As reclamações ao Procon de São Paulo triplicaram ante 2011. Insatisfeita, a clientela começou a ir embora. De julho a setembro deste ano, a empresa perdeu 92 000 usuários. Procurados, NII, Nextel, Chaia, HP e Nokia Siemens não deram entrevista.

A empresa também não consegue operar a rede 3G, que permite acesso à internet pelo celular, algo que suas concorrentes fazem há pelo menos quatro anos. A Nextel investiu pesado nesse segmento: em 2010, pagou 1,2 bilhão de reais pela licença para atuar na área e, desde então, tem gastado 4,3 bilhões de reais, mais que seu faturamento anual, para montar a infraestrutura da operação.

Novamente, os fornecedores deram trabalho. A fabricante Motorola, contratada para desenvolver um aparelho que fizesse as chamadas por rádio (uma tecnologia chamada push to talk) e ainda oferecesse o acesso à rede 3G, atrasou a entrega em seis meses. (Procurada, a Motorola não confirma o atraso e se diz pronta para atender à demanda da Nextel.)

A chinesa Huawei, contratada para instalar as antenas da rede 3G, como já havia feito para a NII no México e no Peru, também não cumpriu os prazos (a Huawei não comentou). A estreia, prevista para o começo do ano, ocorreu parcialmente apenas em 10 de dezembro.

Por enquanto, foi oferecido somente o sistema de transmissão de dados, e não o de voz. Para evitar mais problemas, a empresa quer testar a qualidade de conexão da rede 3G antes de divulgar os novos serviços. “Precisamos estar 100%”, diz um diretor da Nextel que pediu para não ser identificado.

Os concorrentes têm aproveitado os problemas da Nextel para ir atrás de seus clientes, os mais lucrativos do mercado — sua rentabilidade por usuá­rio é de 46 dólares, mais que o dobro da média do setor. A maioria dos clientes da Nextel são empresas. Elas contratam pacotes de serviços com valores mais elevados e, em geral, atrasam menos o pagamento das contas do que os clientes individuais.

No ano passado, a Vivo lançou um aparelho com a mesma tecnologia de rádio da Nextel — e com a rede 3G. A TIM passou a oferecer um plano que permite ligações ilimitadas para celulares da Nextel — o objetivo é atrair o consumidor que quer ter acesso à internet, mas se comunica com frequência com usuários da concorrente.

Com rivais em seu encalço e dificuldades para pôr novos produtos com a rede 3G na rua, a Nextel teve 15% menos receitas e um lucro 50% menor em 2012. Para completar o rol de problemas, a empresa tem de resolver a compra da operadora Unicel — que tem como diretor José Roberto Campos, marido de Erenice Guerra, ex-ministra-chefe da Casa Civil afastada por denúncias de tráfico de influên­cia e corrupção (a investigação foi arquivada).

Anunciada em outubro, a compra não foi aprovada pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) — que diz, segundo pessoas que acompanham o caso, que é preciso avaliar se a concorrência será prejudicada. A Anatel não comentou. 

Mudanças e desafios

Nos últimos 30 dias, Hemmady, o presidente interino da Nextel, decidiu fazer mudanças no modelo de negócios, segundo executivos da empresa. Primeiro, está cortando o volume de serviços terceirizados. Com exceção do contrato com a Motorola — que, agora, está perto de entregar os celulares encomendados —, os outros estão sendo revistos. As mudanças começaram nos serviços mais simples.

A companhia passou a gerenciar diretamente seu site — com isso, conseguiu reduzir de 20 para 2 minutos o tempo que leva para ser informada de problemas no portal. Além disso, para melhorar o atendimento aos clientes, contratou uma nova empresa de call center, a francesa Teleperformance.

Mas o maior desafio é tornar os celulares com acesso à rede 3G rentáveis. “O 3G da PTT (tecnologia usada pela Nextel) será mais caro que o 3G das concorrentes. Isso representará uma barreira de entrada para novos usuários”, diz Alexandre Garcia, analista do banco Citi que acompanha a NII, em relatório enviado a investidores.

Executivos da empresa dizem que pode haver subsídios no início da operação para atrair clientes — e que depois tentarão mantê-los pela qualidade do serviço. “Mas não podemos cortar demais os preços porque nossa margem já caiu muito”, diz um diretor da empresa. Voltar a crescer na primeira e na última linha do balanço — eis, aí, o desafio da operação brasileira da Nextel daqui em diante.

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