Nasce a gestão riponga

Para atacar o excesso de hierarquia, começa a entrar na moda um sistema de gestão que preconiza áreas sem chefes e o fim dos cargos. Se dá certo, é outra história

São Paulo – De tempos em tempos, surgem nas empresas, ou entre os gurus de gestão, ideias novas sobre como resolver um problema antigo: organizar a estrutura de trabalho das companhias e torná-las mais produtivas.

Trabalhar só quatro dias por semana, ou três, trabalhar de casa, ter bônus agressivos, acabar com os bônus agressivos, e por aí vai — tudo isso já foi testado, aprovado e rejeitado por milhares de empresas na última década, sem que se possa inferir, a partir daí, o que é certo e o que é errado. Mas, recentemente, a turma decidiu radicalizar.

Começa a ganhar espaço um método de gestão que propõe que as empresas acabem com tarefas individuais, chefes e até mesmo a noção de que um sujeito tem um “cargo”.

Por esse sistema, os departamentos funcionariam como grupos colaborativos, em que todos têm um objetivo comum e trabalham para alcançá-lo. Tudo muito bonito, mas com nome feio — “holocracia”, algo como “o poder do todo”.

Deu para entender? Parece coisa de hippie? Não está levando esta reportagem a sério? A verdade é que multinacionais como a gigante de tecnologia IBM e grandes grupos brasileiros, como a Odebrecht, estão adotando sistemas parecidos. 

Na prática, o modelo funciona assim: em vez de o diretor ou gerente de uma área receber um novo projeto, distribuir as tarefas entre seus funcionários e depois cobrar os resultados, é o próprio grupo de funcionários que recebe o projeto diretamente e decide como vai trabalhar.

Essas empresas são muito menos hierárquicas. No lugar de vice-presidentes, diretores e gerentes, há um corpo executivo, que define a estratégia da companhia e seus projetos, e uma série de áreas — marketing, vendas, produção, tecnologia etc. —, que se auto-organizam para entregar o prometido no prazo combinado. 

As origens desse sistema remontam ao início da década passada, quando empresas de tecnologia buscavam uma forma de tornar mais ágil o desenvolvimento de softwares. A maioria das áreas­ funcionava no sistema tradicional, com chefes, cargos e metas individuais, mas os departamentos técnicos passaram a se autogerenciar.

Isso aconteceu depois que consultores e executivos do setor de tecnologia detectaram que havia um ganho de produtividade quando as áreas técnicas se organizavam sozinhas — gerentes e diretores nem sempre conheciam todos os detalhes técnicos da produção e acabavam atrasando os projetos.

“Um projeto que, hoje, leva três semanas para ser entregue chegava a demorar meses porque todo o planejamento precisava ser aprovado pelos chefes”, diz Haroldo Kerry, vice-presidente de tecnologia da Spring Mobile Solutions, empresa que desenvolve aplicativos móveis e adota o modelo desde 2010. 

Recentemente, alguns especialistas em gestão passaram a defender a ideia de que esse sistema poderia funcionar em qualquer empresa e em qualquer área — e algumas companhias tradicionais começaram a testá-lo.

O principal exemplo é a empresa americana de comércio eletrônico Zappos, que tem 1 500 funcionários e começou a adotar a holocracia em agosto do ano passado em todos os departamentos. Tony Hsieh, presidente da empresa, já afirmou que a “inspiração” veio do livro Triunfo da Cidade, do economista Edward Glaeser, da Universidade Harvard.

Uma das conclusões da obra é que as cidades que dobram de tamanho tendem a ficar 15% mais produtivas, porque recebem profissionais mais qualificados e grandes empresas. Já as companhias se tornam mais ineficientes quando crescem, porque, em geral, ficam mais burocráticas.

“Quando crescemos, percebemos que os funcionários estavam perdendo a capacidade de tomar decisões com rapidez, o que poderia prejudicar muito o negócio. Com esse novo sistema de gestão, ganhamos a mesma velocidade que tínhamos quando éramos menores”, diz Kelly Wolske, que trabalha na área de inovação da Zappos (e não tem um cargo definido, como manda o modelo). 

É interessante na teoria, mas, na vida real, empresas não são cidades, e grandes companhias não funcionam como startups. Faz menos de um ano que a Zappos adotou a holocracia, então é cedo para tirar conclusões, mas, ainda que dê certo, ninguém sabe se terá bons resultados em companhias de outros setores.

Uma coisa é implantar esse sistema em áreas técnicas, em que um chefe não especialista pode, de fato, atrapalhar o trabalho. Será que funciona na área de vendas? É possível motivar vendedores sem pagar comissão individual? E como fica a meritocracia? Dá para avaliar os profissionais e pagar mais a quem se destaca?

Em termos mais amplos, se a empresa precisa mudar de direção rapidamente para enfrentar uma crise, por exemplo, os grupos são capazes de tomar decisões estratégicas de forma eficaz? Por enquanto, não há respostas. 

O que existe — e esta tem sido a motivação para adotar modelos alternativos de gestão — é uma insatisfação com a estrutura tradicional das empresas.

Uma pesquisa realizada a pedido de EXAME pela consultoria de gestão americana Exago com 86 executivos de grandes empresas no Brasil mostra que 75% dos entrevistados acham que mudanças no sistema de trabalho são essenciais para tornar sua companhia mais competitiva. Além disso, para 63% deles, a estrutura hierárquica das áreas cria obstáculos à produtividade.

“A holocracia é uma resposta ao desejo de muitos profissionais de tornar sua empresa mais ágil e inovadora. Mas não é uma panaceia. Colocar esse sistema em prática requer muito trabalho, e pode funcionar em algumas estruturas e não em outras”, diz Peter Skarzynski, sócio da consultoria americana ITC, especializada em processos de gestão. 

Hoje, o que a maioria das empresas tem feito é adotar modelos intermediá­rios entre a hierarquia tradicional e a holocracia. No Brasil, é o caso do grupo Odebrecht.

Como atua em 15 setores, de engenharia a construção de imóveis residenciais, a companhia decidiu estruturar seus principais negócios e áreas de suporte como se fossem pequenas empresas, que funcionam de forma independente da holding. Há 350 dessas empresas, e cada uma tem um executivo responsável por geri-la, independentemente da holding.

O objetivo, segundo a Ode­brecht, é que o conglomerado seja formado por empresas ágeis, como pequenos negócios — uma filosofia que existe há décadas. Grupos com certa autonomia para criar, respondendo a um chefe, que responde a outro chefe, e por aí adiante. Talvez seja esse o meio-termo que vai sobreviver quando a modinha da gestão riponga passar.